Troca de comando exige planejamento antecipado. O que está em jogo é a própria sobrevivência do negócio. Investir em ações de transição é questão sine qua non
O plano de sucessão empresarial, principalmente quando há a presença de fundadores visionários, é um desafio para as empresas familiares. Quando miramos a lupa no legado do gestor, a imagem que se vê é de uma trajetória marcada por conquistas.
Na hora de escolher um novo comandante para conduzir o negócio fatores como a manutenção da longevidade da organização e a performance do antecessor, podem gerar preocupações no Conselho de Administração. Como será a passagem do bastão? Quem assume está preparado para encarar o desafio de superar um líder mitológico? Qual será o impacto da mentalidade da nova liderança para os rumos da empresa?
A herança positiva deixada pelo gestor que se despede pode até intimidar o sucessor sobre qual será o horizonte mirado por ele ao assumir o leme. Veja o caso recente de Jeff Bezos, o “big boss” da Amazon, referência para o setor de vendas online, que só viu crescer receitas com a pandemia da Covid-19. Quando ele anunciou recentemente sua saída do cargo de CEO da multinacional, a notícia já veio acompanhada pelo nome do sucessor.
Andy Jassy, que até então comandava os negócios abrigados na nuvem da Amazon, vai assumir o desafio de substituir Bezos e mantê-la na liderança. O executivo já é conhecido no mercado. Mesmo assim, nem esquentou a cadeira de comando e a expectativa sobre sua gestão é tão grande quanto a própria companhia: lidar com a pressão – cada vez mais frequente - para uma regulação rigorosa dos serviços e produtos vendidos por gigantes da tecnologia.
“Até que ponto a marca é forte ou é o nome do fundador que causa esse impacto?”, questiona o professor PhD em governança Dalton Sardenberg, da Fundação Dom Cabral (FDC). O especialista continua a reflexão: “até que ponto a tomada de decisão pode ser rápida por causa do fundador ou a divisão de comando por parte dos herdeiros possa provocar a perda dessa agilidade? Estamos falando de uma nova geração que assuma e possa perder esses atributos”, alerta Sardenberg.
Seja na Amazon ou numa empresa familiar, o que se percebe é uma exigência natural, intrínseca ao negócio, de planejar muito bem como irá funcionar a troca de comando. Isso exige investimento, tempo e, acima de tudo, uma mentalidade dos controladores para colocar o ‘bloco na rua’.
Traduzida, a metáfora expõe a necessidade de implantar um plano de sucessão com a consciência de que mais cedo ou tarde ela chegaria, o que exige dos herdeiros e do Conselho de administração atenção especial ao assunto, evitando cair na tentação de adotar atalhos, improvisações ou adiamentos que só resultariam em prejuízos certos para a empresa no futuro próximo.
Quando se fala na troca de comando, está em jogo a própria sobrevivência da organização. Não se trata de um movimento qualquer, pois esta ação projeta como fica o olhar sobre os interesses da empresa e suas frequentes perspectivas de crescimento, além de conquistas de novas fatias do mercado onde atua. Investir nesse processo e vê-lo como especial, portanto, é o caminho para garantir sua longevidade organizacional.
Construir a sucessão pode levar tempo, mas com a disposição de realizá-la da maneira correta, com profissionais preparados para a tarefa, irá resultar, já no presente, em acenos seguros aos investidores, parceiros, clientes e colaboradores. Todos os públicos irão perceber que a transição é feita com seriedade e transparência, além de garantir que a troca de comando não envolve questões pessoais ou interesses particulares, mas sim a competência na busca por novas lideranças.
O programa Parceria para o Desenvolvimento do Acionista e da Família (PDA) é um instrumento estratégico que reúne ferramentas e conhecimento avançado para servir de ponte que assegure uma sucessão sem litígios.
Criado pela Fundação Dom Cabral (FDC) e disponibilizado também pela JValério Gestão e Desenvolvimento, o programa visa ajudar na profissionalização e continuidade dos negócios das famílias empresárias. As ações do PDA envolvem a formação e preparação de sucessores, do conflito de transição entre gerações, dos acordos societários e da pulverização do patrimônio. O treinamento usa os mesmos princípios, conceitos, ferramentas de alinhamento e intercâmbio de experiências em redes de aprendizagem do PAEX (Parceiros para Excelência).
A observação atenta do mercado e o forte compromisso em ser útil para a sociedade marcaram a origem do PDA, que foi criado em 1998 diante de uma preocupação crescente de empresários e fundadores em garantir a longevidade de suas organizações. Essa filosofia de trabalho indica que o programa prima por manter uma observação atenta do mercado e passar uma mensagem forte de compromissos para ser útil à sociedade, já que ajuda o setor produtivo a se desenvolver, implicando numa série de novos reflexos positivos na comunidade onde atua.
“A gente costuma dizer que trabalhar com governança, sobretudo em empresa familiar, é trabalhar de maneira preventiva. Eu estou trabalhando com a construção da sucessão, quem pode tomar decisões. Em momento de crise, ela é essencial para essa estabilidade da empresa”, afirma o professor Sardenberg.
O PDA tem se especializado em apresentar questões importantes aos controladores, como o desenrolar de uma sucessão em pleno processo de expansão da companhia. Já é ponto pacífico no meio empresarial a relação de casos de empresas que tiveram a longevidade comprometida por causa da conturbada transição de comando entre gerações. Ferramentas como as disponíveis pelo PDA auxiliam na consolidação dos seus sistemas de gestão, expondo problemas de governança e convidando a todos os participantes para resolvê-los.
Ao sanar assuntos inerentes ao negócio, os programas de consultoria especializada da FDC e da JValério conduziram inclusive ao fortalecimento dos lações familiares dos herdeiros e sócios, não apenas garantindo a continuidade dos negócios, mas marcando vidas e até (re)aproximando pessoas.
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