A pandemia colocou as empresas em uma prova de fogo, na qual a agilidade para se adaptar às mudanças se tornou uma questão de sobrevivência
A pandemia da Covid-19 pegou todo o mundo de surpresa e tornou o ato de empreender ainda mais desafiador. O vírus mexeu com toda a estrutura da nossa sociedade: alterou hábitos, comportamentos e, consequentemente, o mundo dos negócios. As mudanças que já estavam em curso – como o fortalecimento do e-commerce, o ensino à distância, a telemedicina e o home office, por exemplo – foram aceleradas.
Nas empresas familiares o cenário se repetiu e aquelas que investiram em governança corporativa no passado conseguiram lidar melhor com as dificuldades. E, no post de hoje, apresentamos 5 dicas para nortear os gestores na tomada de decisões e mudanças de rumo, que se tornaram frequentes num tempo em que as incertezas atingiram em cheio a gestão empresarial.
Tantas vidas interrompidas precocemente pela Covid-19 enfatizaram a importância do planejamento sucessório. A pandemia acendeu a preocupação sobre a necessidade de preparar novos controladores e mostrou que essa transição é urgente porque pode acontecer de forma inesperada. O Coronavírus trouxe a sucessão familiar para a agenda das famílias empresárias. Ainda há muito para ser feito no Brasil nessa área, que exige, inclusive, uma mudança cultural por parte dos gestores.
Um plano de troca de comando, com apoio profissional, ajuda a reduzir conflitos desnecessários, que são comuns quando o comando de um negócio está em jogo. A sucessão parece algo natural, mas não acontece da noite para o dia e exige planejamento antecipado, que envolve a formação de sucessores e o treinamento ou contratação de um executivo para gerir a empresa, entre outras questões das quais dependem a sustentabilidade e o crescimento do negócio.
As organizações que estão preparadas para a “passagem do bastão”, sem dúvidas, se saem melhor quando o destino as desafia a mudar de comando repentinamente.
Ferramenta estratégica para fazer frente às rápidas mudanças verificadas no mundo dos negócios, a digitalização não é um processo simples, que se resume à compra de equipamentos. A virada do analógico para o digital envolve várias frentes ao mesmo tempo: o engajamento das equipes, melhora dos processos de gestão, relacionamento com os clientes e busca por novas fatias de mercado.
Trocando em miúdos, apostar na transformação digital não se traduz apenas em investimentos maciços em hardware e software. Os gastos devem ser acompanhados do principal: o fator humano. São as pessoas que darão vazão ao melhor aproveitamento que a tecnologia pode oferecer e que têm criatividade para manuseá-las.
Trabalhar com a transformação digital é colher dados estratégicos, e saber interpretá-los, para que reflitam na monetização e auxiliem na tomada de decisões.
Empresas e organizações têm firmado cada vez mais um compromisso com a sustentabilidade de seus negócios. O pacto vem adquirindo um papel sistêmico nas empresas por meio de práticas de gestão e desenvolvimento preocupadas com os impactos socioambientais de suas operações.
A sigla em inglês ESG (Environmental, Social and Corporate Governance) significa “ambiental, social e governança corporativa”. Como o próprio termo já expõe, todos esses conceitos estão interligados nas práticas de gestão. A busca por resultados está intimamente conectada com os reflexos para a sociedade e meio ambiente.
Ao unir forças para contribuir com a proteção e um uso racional dos recursos naturais, a empresa mostra na prática que busca não só meios de atenuar os impactos ambientais, mas que se esforça na construção de um mundo mais justo e responsável para a comunidade onde está inserida.
A adoção das ideias preconizadas pela sigla ESG no mundo corporativo é algo ainda relativamente novo nas relações empresariais. Ela surgiu em 2005, através de um documento chamado “Who Cares Wins” (“Quem se importa, ganha”, em tradução livre). O estudo foi produzido pela ONU (Organização das Nações Unidas) e envolveu empresas do setor financeiro.
O relatório concluiu que a adoção de práticas envolvendo uma boa gestão administrativa e práticas éticas nas áreas social e ambiental no setor financeiro resultava na atividade de mercados com maior sustentabilidade, revertendo-se em ganhos para a própria sociedade.
O perfil do novo líder, que ganhou forças com a pandemia, deve primar pela política de portas abertas e assegurar meios para que as equipes apresentem críticas e sugestões que possam fazer os projetos avançarem.
Mas encorajar as equipes a trazer questões originais e muitas vezes contestatórias, significa dar a elas, através de demonstrações práticas, uma segurança psicológica para agir. O importante é que o estilo de abertura não fique apenas nas aparências e os colaboradores sintam que a integração com a chefia é genuína e bem-intencionada.
Além disso, cultivar a cultura do aprendizado gera o preparo de equipes mais resilientes a mudanças. O conhecimento surgido dessa contínua arte de compartilhamento e troca de ideias inovadores eleva a empresa a outro patamar, com chance de conquista de resultados promissores no plano de metas e resultados.
Ao trabalhar na prática a difusão de valores e propósitos da marca, os colaboradores mantêm-se engajados e reforçam o espírito de união – tão necessários quando os desafios batem à porta.
Executivos estão em um dilema: manter a direção de todas as forças para a entrega de resultados do `quarter´ (trimestre) aos acionistas ou conciliar atenções para novas estratégias? E essa abertura significa ingressar em uma jornada que envolva todos os setores da empresa para pensar como inovar seus processos, produtos e governança.
O olhar estratégico precisa ir além da planilha financeira e deve ser traçado a curto e a longo prazo. Ter planos de inovação permite se antecipar a crises ou pelo menos contar com as melhores ferramentas para lidar com elas. E quando se fala em inovação, não se deve achar apenas que o investimento em gadgets eletrônicos resolve. Aplicar métodos inovadores significa também melhorar a governança, aprimorar trabalho em equipe e buscar novas metodologias para consolidar planos e metas.
A devida contratação de consultores especializados não deixa de ser um movimento inovador, abrindo a possibilidade para profissionais de fora lançar luzes além da preocupação com a rotina diária da empresa - situação que muitas vezes prende o executivo em uma espécie de camisa de força.
A cultura da inovação no ambiente corporativo também tem o poder de aproximar a organização das tendências e novas demandas que o mercado começa a apresentar. Deixar para adotar uma política reativa apenas quando o cenário se instalou pode ser tarde. A concorrência já pode ter cumprido essa etapa.
O ano de 2020, com o surgimento da pandemia da Covid-19, demonstrou que quem já tinha uma filosofia de trabalho em que a inovação fazia parte do dia a dia teve condições de dar respostas mais adequadas aos desafios inéditos que apareceram.
Para sua Empresa
Para Você
