Nem sempre tudo é cor de rosa para as empresas familiares. A proporção de conflitos internos, padrões inconsistentes, falta de alinhamento e diversas outras armadilhas podem ser bem maior quando um conselho executivo se conhece desde o berço. No entanto, as empresas familiares de alto desempenho desfrutam também de algumas vantagens.
O mais central desses pontos fortes é a capacidade de potencializar uma cultura voltada para os valores, algo que é mais natural nas empresas familiares, devido a um sentimento comum de história, visão e propósito, bem como um legado compartilhado. Como em todas as organizações, a criação de uma cultura vencedora é um processo ativo. Mas o que as empresas familiares podem fazer para aproveitar as vantagens culturais que já possuem?
Ao contrário dos seus concorrentes, focados nos resultados, as empresas familiares são movidas pelo desejo de sucesso contínuo ao longo de gerações. “Pelo fato de seu horizonte de tempo ser mais longo, elas podem ser um pouco mais pacientes e assumir riscos calculados, além de proteger o risco”, diz John L. Ward, consultor em governança.
Isso permite a essas organizações tomarem iniciativas que precisam de mais tempo para sair da inércia. A visão de longo prazo também pode definir a identidade singular da empresa. Mas é bom lembrar que a visão de longo prazo pode convenientemente servir de desculpa para uma cultura que promova a ineficiência, a falta de disciplina e o baixo desempenho. As empresas familiares devem tomar cuidado para não cair nessa armadilha.
Um Conselho de Administração independente pode atuar como provedor de uma dose de realidade, proporcionando uma visão objetiva da propriedade e da liderança familiar. “Há uma tensão saudável entre aqueles que defendem e trabalham em prol de uma visão de longo prazo e os que lutam por resultados de desempenho antecipados”, diz Ward.
Os pais, filhos, irmãos e primos que podem presidir uma empresa familiar tendem a ter relações muito próximas. Esses vínculos definem e enriquecem uma cultura que, na fase inicial do negócio, pode ser indistinguível das vidas pessoais da família. No entanto, à medida que a empresa cresce, precisa inevitavelmente contratar talentos fora da família. Como sua cultura original às vezes é difícil de decifrar pelos novos contratados, as empresas familiares de sucesso devem ter mais atenção com as pessoas que contratam e o modo de aculturação desses profissionais.
Empresas familiares inteligentes criam uma equipe de liderança que equilibra continuidade e ideias novas. Isso pode ser feito com a definição de orientações para a formação da diretoria, visando manter proporções iguais de familiares, colaboradores de longa data e novos líderes de fora da empresa. Abrir espaço para os novos contratados pode se dar através da divisão de funções em uma empresa em crescimento.
Além de ter as habilidades adequadas, os futuros funcionários devem ter a mentalidade certa. Em primeiro lugar, para fazer justiça ao robusto senso de legado do negócio familiar, uma nova contratação deve priorizar a perspectiva de longo prazo sobre os ganhos de curto prazo. Ajuda bastante se o futuro funcionário tiver um senso de idealismo com relação à missão da empresa. “Assim que começam a fazer parte da cultura, não é tão difícil mantê-los”, diz Ward. Quando eles entram, entram para ficar.
À medida que crescem, muitas empresas sofrem a tentação de se desmembrar em unidades menores, como forma de operar com mais eficiência. As empresas familiares, pelo contrário, tendem a permanecer unificadas, pois veem o negócio como um legado ou propósito, ao invés de apenas um patrimônio. Mas essa visão unificada pode ser difícil de manter.
Para a família que fundou a empresa Dow Jones, a apatia intergeracional levou à venda do negócio, depois de anos de interesses fragmentados. “Praticamente, não houve tentativa dos líderes empresariais ou familiares de se envolver e apoiar os interesses e a vinculação dos membros da família”, explica Ward. “Isso levou, em grande parte, à venda da empresa. Depois, alguns membros da família declararam publicamente que, se pelo menos seus pais tivessem conversado sobre a empresa, enquanto estavam crescendo, eles a teriam apreciado muito mais”.
Afinal, o que uma família pode fazer para se manter unida? Pode receber seus membros para reuniões educativas na empresa. Esses encontros podem incluir visitas às instalações da empresa, para proporcionar aos membros da família uma exposição do funcionamento interno, da cultura e até mesmo do alcance geográfico da organização.
As empresas familiares também podem usar publicações específicas, como boletins informativos, para fornecer informações a respeito da companhia e promover uma ligação com o negócio. “A chave real”, diz Ward, “é criar oportunidades para os familiares que não trabalham na empresa se sentirem emocionalmente próximos do negócio, de forma que tenham o prazer e o privilégio, mas também estejam comprometidos no longo prazo com a importância da participação da família no crescimento”.
Artigo baseado em insights de John L. Ward e publicado na Revista Dom Contexto. Para ler o conteúdo na íntegra, clique aqui.
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