Empresas precisam mostrar que estão comprometidas com o aumento da diversidade e inclusão, não só de gênero, como também racial, para atender demandas da sociedade e não apenas dos acionistas
A governança corporativa assistiu mudanças substanciais nos últimos anos e elas chegaram ao conselho de administração. Na tentativa de as empresas se tornaram mais inclusivas, em resposta aos anseios da sociedade, as mulheres e minorias étnicas foram convidadas para ocuparem cadeiras no órgão que norteia as diretrizes das organizações. Um conselho diverso e inclusivo ajuda as lideranças a tomarem decisões com base na opinião de vozes que antes eram marginalizadas na hierarquia corporativa, mas que são capazes de expressar um novo ponto de vista sobre várias questões e contribuir com estratégias com foco em resultados.
Para Eduardo Valério, presidente da JValério Gestão e Desenvolvimento, a importância de adotar conselhos diversos e inclusivos está diretamente ligada à dinâmica das empresas e da sociedade. “Este é um movimento inexorável, pois ampliará a visão de negócios que os conselhos devem ter sob várias perspectivas contempladas pelas boas práticas da ESG”, afirma.
No entanto, há uma corrente de especialistas e estudiosos no campo da gestão que acreditam que mesmo conselhos diversos correm o risco de esbarrar na exclusão. O argumento deles é de que a simples presença de mulheres e negros na bancada, por exemplo, não garantem que o órgão seja inclusivo. Para isso, essas pessoas precisam ser ouvidas e suas opiniões respeitadas na hora da tomada de decisões.
Eduardo Valério avalia que os conceitos de diversidade e inclusão ainda estão sobrepostos quando utilizados para definir o perfil dos conselhos. “No momento a tendência é sobre os conselhos diversificados, que é uma demanda da sociedade. Quando aumentam a presença feminina, por exemplo, caminham para aumentar as diversificações. No entanto, cabe aqui diferenciar os conselhos que têm, por força de estatuto as inclusões”, reflete.
O presidente da JValério aponta que um conselho diverso primeiramente deverá ter na sua agenda a complementaridade das competências técnicas. “Penso que temos grandes profissionais em todas as etnias e gêneros que certamente poderão compor estes fóruns. A governança tem uma série de benefícios em olhar para a diversidade e os conselhos de administração devem avaliar as suas composições mesclando as competências técnicas dos seus integrantes nesta perspectiva”, destaca Eduardo Valério.
O primeiro grande desafio para as empresas, na visão dele, é desmistificar o que é ter um conselho de administração diversificado alinhado com a estratégia da empresa. “Devemos lembrar neste fórum a necessidade dos conselhos de complementar competências entre os seus membros e destes com a diretoria da empresa. Desta forma, a recomendação aqui, é primeiro alinhar o conhecimento sobre este tema comparando com o momento da empresa e o papel do conselho neste contexto.
Nos Estados Unidos, uma pesquisa avaliou a importância da diversidade e da inclusão nos conselhos. O estudo foi publicado na Harvard Business Review no último mês de setembro. O levantamento foi feito por meio de uma análise da diversidade de diretores e do desempenho financeiro do FTSE 350, bem como de uma série de entrevistas aprofundadas com membros do conselho global. Essa metodologia permitiu aos autores a identificação de benefícios e desafios comuns associados a ir além da representação no conselho.
O estudo identificou dois benefícios principais da inclusão. O primeiro deles é que quando diretores de grupos sub-representados são efetivamente integrados, os conselhos conseguem construir um processo de tomada de decisões mais colaborativo. Os autores do levantamento descobriram que em órgãos cujas diretoras eram menos integradas tendiam a usar estilos de comunicação mais competitivos. Na maioria das ocasiões, recorriam à votação preventiva sobre determinadas questões ao invés de discutir pontos de vista diferentes - que é justamente o papel de um conselho dito inclusivo.
O estudo verificou ainda que em conselhos com mulheres mais engajadas havia dedicação de um tempo para chegar a um entendimento comum de um problema em caso de desacordo entre os pares. O resultado é a tomada de decisões mais unificadas nas quais todos entendiam o que estava em jogo e a voz de ninguém era negligenciada.
Em segundo lugar, a adoção de um processo de tomada de decisão mais inclusivo e colaborativo estimula um melhor desempenho da empresa e relações com os acionistas. Especialmente as organizações cujos conselhos tinham diretoras bem integradas obtiveram retornos de ações 10% maiores. Além disso, seus acionistas tinham 8% menos probabilidade de discordarem formalmente das decisões do órgão em comparação com aquelas empresas que se diversificaram sem priorizar a inclusão real - mesmo que o conselho tivesse apenas uma mulher.
Para Clodoaldo Oliveira, diretor executivo da JValério, os últimos anos trouxeram aos empresários um novo olhar a respeito da gestão. “Para sobreviver ao mercado, as empresas inovaram. No entanto, as de gestão familiar, passaram a se atentar mais a necessidade de governança corporativa e principalmente à sucessão familiar”, enaltece.
Com isso, segundo o diretor, os desafios para os conselheiros aumentaram exponencialmente e o órgão têm um papel decisivo na atualidade. “É fundamental consolidar posição no mercado, preservar e avançar os negócios no curto prazo sem perder a visão de longo prazo, debater a governança, preservar os colaboradores e a cadeia de valor do sistema, além de criar de uma agenda inovadora, com a contribuição de um conselho diverso”, pontua.
De olho nesta realidade, a JValério oferece o Programa de Desenvolvimento de Conselheiros (PDC), uma das soluções da Fundação Dom Cabral para formação de conselheiros. Preparar conselheiros de administração para a função e promover a compreensão sobre as responsabilidades do cargo, com foco na articulação dos campos da governança e da gestão, é o papel do PDC. Além disso, o programa faz uma simulação prática das etapas de preparação e execução de uma reunião do conselho de administração.
A solução proporciona também a reflexão profunda e desenvolvimento de uma base sólida de fundamentos, sem perder a articulação com a aplicação prática. A metodologia utilizada será a do Board Case: simulação prática e instigante das etapas de preparação e execução de uma reunião do conselho de administração.
São quatro grandes grupos que o programa visa atender:
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