A liderança pode ser desenvolvida e, nas empresas familiares, essa capacitação deve passar para as próximas gerações para tornar o negócio sustentável e longevo
A sucessão da liderança é, sem dúvidas, um dos maiores desafios das empresas familiares. E quando esse processo é bem feito, aumentam as chances de longevidade de um negócio. No entanto, a formação de um líder não acontece de um dia para o outro. E os gestores que são cotados para o comando da empresa no futuro devem ser capacitados para o cargo, o quanto antes.
Substituir pessoas não é uma tarefa fácil para os dois lados. Os fundadores das empresas familiares enxergam o negócio como um filho e têm grande dificuldade de se desapegar do cargo. Por questões emocionais, muitos deles se julgam insubstituíveis, por medo do desempenho do sucessor ou por crerem que ninguém fará o serviço melhor do que eles próprios.
Eles precisam se conscientizar de que a perenidade do negócio depende de um processo sucessório bem feito. Afinal, ninguém é eterno. E enquanto estiverem no comando, os fundadores devem “garimpar” futuros líderes. Eles podem ser membros da família ou profissionais que trabalham na organização. E se ainda não estiverem satisfeitos com os colaboradores que já fazem parte da empresa, a opção é buscar alguém com o perfil adequado no mercado.
O passo seguinte é dar responsabilidades para os gestores que podem se tornar os sucessores e envolvê-los em processos de tomada de decisão. Esses testes são necessários para que o fundador avalie a capacidade do seu sucessor e tenha confiança para eleger seu substituto quando chegar a hora crucial da passagem do bastão. A transição não é simples e exige coragem e vontade do fundador para fazê-la.
Neste percurso, o fundador pode encontrar algumas barreiras. As principais delas são:
Diante de tantos percalços, uma pergunta pode rondar a cabeça dos fundadores: e se eu não fizer nada e esperar para pensar na sucessão quando eu não estiver mais em condição de estar à frente do meu negócio?
Deixar a sucessão para os 45 minutos do segundo tempo não é algo recomendado por especialistas em gestão de empresas familiares. Ao contrário: acredita-se que esse é um processo que deve começar o quanto antes, independente da complexidade e das inseguranças do dono.
A boa notícia é que o fundador não precisa encabeçar esse processo sozinho. Existem consultorias especializadas que irão nortear esse processo: avaliar bem os potenciais colaboradores - entre eles os membros da família que podem assumir esse cargo no futuro - e começar a treiná-los.
A passagem do bastão pode ser facilitada com palestras, treinamentos, mentoria e análise de perfil comportamental de equipes, especialmente de líderes.
Os leitores assíduos do nosso blog já leram em nossos posts que as lideranças não nascem prontas. Ou seja, ser líder não é apenas uma questão de ter um dom para comandar. As pessoas que desejam ocupar um cargo de gestão de alto escalão podem ser capacitadas para exercê-lo.
Hoje, o que as empresas buscam são lideranças capazes de promover o espírito colaborativo, estimular a adaptação a cenários adversos e de instabilidade e formar equipes resilientes e com inteligência emocional para suportar períodos de crise. E todas essas características dizem respeito às soft skills, que são habilidades comportamentais que podem ser aprendidas.
Mesmo nas empresas familiares, em que é natural que o próximo comandante do negócio seja um membro daquele núcleo, vale a mesma regra: é necessário formar líderes comprometidos com o desenvolvimento de pessoas.
Um estudo da plataforma de empregos INDEED consultou mais de 500 tomadores de decisão no final de 2022 sobre o que eles buscam em uma liderança para fazer parte da sua organização. E 70% dos respondentes afirmaram que estão procurando líderes engajados com a promoção de pessoas, ou seja, que ajudam seus funcionários no crescimento pessoal e desenvolvimento de sua carreira. Outra habilidade do líder apontada na pesquisa foi a preocupação com o bem-estar dos funcionários (61%);
No entanto, para que o líder seja um exemplo a ser seguido, antes de cuidar do outro precisa demonstrar cuidado consigo mesmo. Em um mundo com pessoas cada vez mais ansiosas - e o Brasil lidera esse ranking - motivar e inspirar pessoas se torna ainda mais complexo.
Nesta caminhada, os líderes precisam prestar atenção em alguns pontos:
O líder atual é empático: sabe compreender o outro e conduz as relações interpessoais. Além disso, é dotado da escuta ativa e está aberto e sensível às novas necessidades das suas equipes. Tudo isso resulta na ruptura da hierarquia tradicional nas empresas, como vimos no passado.
A liderança do nosso século é mais humana: coloca as pessoas em primeiro lugar na escala e prioridades. Afinal, como profetizou o CEO Dov Seldman, “as habilidades mais importantes são aquelas que não podem ser replicadas por máquinas que estimulam a inovação. O software não pode imitar paixão, caráter ou espírito de colaboração. Agora é o coração humano, é não o cérebro, que nos diferencia”.
Nas organizações familiares os problemas relacionados à liderança e a ausência de estruturas eficientes ou de cultura organizacional adequada são mais comuns. O conservadorismo, a centralização do poder, a indefinição de papéis e os conflitos pessoais são um dos principais problemas enfrentados na hora de construir uma cultura de formação de liderança nas famílias empresárias.
Por isso, a formação de gestores alinhados com o novo perfil de liderança exigido pelo mercado depende muito do estágio de maturidade na empresa familiar e está ligada fortemente ao processo de sucessão. É necessária, muitas vezes, uma mudança de mindset por parte dos fundadores para que se desenvolva naquela organização uma cultura para a formação de líderes. E esse processo certamente deve envolver as novas e assegurar uma sucessão mais segura.
Quando se fala em liderança em empresas familiares também não se pode esquecer que os gestores precisam estar sempre alinhados aos valores e crenças do fundador e da família. Além das características já citadas, o novo líder da empresa familiar deve se apropriar do legado deixado pelos fundadores.
Para dar suporte em todo esse processo, a JValério Gestão e Desenvolvimento, em parceria com a Fundação Dom Cabral (FDC), realiza o Programa de Desenvolvimento de Dirigentes (PDD). Na linha da educação executiva, a solução oferece uma formação em gestão que tem como principal objetivo o aprimoramento da visão sistêmica (global) da empresa.
Com temas e conteúdo atualizados sobre a área de negócios, o curso é reconhecido pelo MEC. No PDD, as empresas participantes têm contato direto com outras organizações de diversos segmentos de mercado, o que permite uma rica troca de experiências. As aulas equilibram a entrega de conceitos, metodologias, ferramentas e atividades práticas, possibilitando que o cliente realmente faça uso de todo o aprendizado teórico no seu dia a dia na empresa.
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