Modelo de 3 Círculos: Davis e Tagiuri mudaram as regras do jogo  

Saiba mais sobre a ferramenta criada para analisar e entender a complexa dinâmica das empresas familiares

Como não falar a respeito das empresas familiares sendo que 90% dos negócios em atividade no Brasil possuem este perfil? De fato, o dado do IBGE apenas confirma o que nós já sabíamos: elas impulsionam a economia nacional, uma vez que seus faturamentos correspondem a 65% do Produto Interno Bruto (PIB) e empregam aproximadamente 75% dos trabalhadores brasileiros.

Em contrapartida, para se manterem abertas e lucrativas em meio a alta competitividade, as empresas familiares enfrentam uma série de desafios ímpares. Aliás, as boas práticas de governança (corporativa, familiar e proprietária) são fundamentais para guiar todos os envolvidos na direção certa. Por meio de princípios, processos e políticas, fundadores e demais sócios podem prosperar por gerações, mantendo o equilíbrio delicado entre as necessidades familiares, as demandas de propriedade e as complexidades dos negócios.

Diante do vasto ecossistema que abrange as organizações comandadas pelo mesmo núcleo familiar, o Modelo de Três Círculos surge como uma estrutura indispensável para entender e equilibrar as dinâmicas. A partir dele, não só membros da diretoria que sejam parentes, como também executivos do mercado, consultores e até funcionários, podem se orientar.

Saiba o que é o Modelo de Três Círculos e a aplicação prática de cada grupo na rotina das empresas familiares.

O que é o Modelo de Três Círculos

No outono de 1978, o professor Renato Tagiuri e seu aluno de doutorado, John Davis, debateram sobre as principais estruturas das empresas familiares, na Harvard Business School (HBS). Na ocasião, ambos dedicavam-se a tentar explicar as funções, problemas e tensões que ocorrem neste tipo de empreendimento no intuito de descobrir formas para analisar e resolvê-las.

Após um longo período dedicado à pesquisas e entrevistas, eis que eles chegaram a uma conclusão: não bastava usar apenas dois círculos representando a Família e a Empresa. Era preciso criar um terceiro dedicado à Propriedade. Desse modo, ficaria mais claro identificar o papel de cada tomador de decisão na estrutura organizacional. Além disso, havia o interesse em categorizar outras preocupações que fazem parte do dia a dia de executivos.

Embora eles tivessem razão, ainda faltava localizar onde cada pessoa-chave estaria dentro do sistema. Sendo assim, o Modelo de Três Círculos permite não só visualizar as três esferas interconectadas (Família, Negócio e Propriedade), cada uma com suas próprias complexidades, mas também fazer as perguntas certas a fim de compreender como está o andamento das operações. Com isso, torna-se mais fácil identificar possíveis ruídos e falhas e, ao mesmo tempo, saber caso estejam se espalhando pela companhia. Ou seja, indo de um círculo para o outro.

Olhando para o diagrama, temos o seguinte cenário:

• Um proprietário (sócio ou acionista) e somente ele no círculo superior;
• Os membros da família ocupam o círculo da esquerda;
• Os funcionários da empresa familiar, o da direita.

Agora, confira a maneira certa de se localizar:

• Se você tiver apenas uma dessas funções, estará em um círculo;
• Se agregar duas funções em setores sobrepostos estará dentro de dois círculos ao mesmo tempo;
• Se você é um membro da família que trabalha na empresa, mas não tem participação acionária, figura no setor inferior central;
• Se for um membro da família que trabalha na empresa e é proprietário, aparece no centro dos três círculos sobrepostos.

Como funciona o Modelo de Três Círculos

Há 40 anos, acadêmicos, famílias empresárias e seus consultores vêm esmiuçando o Modelo de Três Círculos para obter insights sobre o funcionamento das empresas familiares e o relacionamento interno delas. De lá para cá, muita coisa mudou em se tratando de gestão. Contudo, a ferramenta segue relevante pelo fato de ter uma abordagem flexível.

Vamos entender melhor a definição de cada círculo a seguir.

Círculo da Família

O Círculo da Família transcende o ambiente corporativo e mergulha nas relações pessoais e emocionais entre os membros da família. Dentro dele, encontramos não apenas apoio, mas também potenciais fontes de conflitos, rivalidades e dilemas éticos. As decisões familiares podem ser complicadas quando influenciam a empresa e vice-versa.

Ademais, abrange questões da família, separadas de suas funções de propriedade e gestão. Logo, inclui os filhos e os sogros que não são proprietários e nem atuam no negócio, mas ainda têm itens a considerar. O Conselho Familiar e a Assembleia Familiar são as estruturas usadas para gerenciar esse círculo.

Círculo da Propriedade

O Círculo da Propriedade aborda temas que incluem a estrutura acionária, planos de sucessão, políticas de dividendos e qualquer decisão que afete a propriedade da organização. A transferência entre gerações, por exemplo, é uma área especialmente sensível que exige cuidado para evitar brigas familiares e manter a estabilidade dos negócios.

As reuniões de acionistas e os Conselhos de Administração falam em nome da propriedade. A família precisa dar orientação à empresa e realizar a reunião anual de acionistas e do conselho que, por sua vez, é a principal ponte entre os diretores e sócios.

Círculo do Negócio

No Círculo do Negócio, estão as operações diárias da empresa. Aqui, temos decisões da gestão, planejamento estratégico, contratação de talentos, desenvolvimento de produtos e planos para sucessão de lideranças. Apesar de a dinâmica empresarial precisar ser gerenciada cuidadosamente para garantir o crescimento sustentável e a competitividade no mercado, este costuma ser o círculo mais evoluído.

A sobreposição entre os círculos da Família e da Propriedade são os planos de patrimônio dos proprietários individuais. Já a que ocorre entre o círculo de Propriedade e o da Empresa implica nos planos estratégicos da companhia. Por fim, entre a Empresa e a Família estão os projetos de continuidade para garantir a sobrevivência. A interconexão e a própria evolução de cada círculo aumentam o grau de complexidade da gestão.

7 grupos dentro de uma empresa familiar

Para saber onde cada pessoa-chave da organização está localizada, o Modelo de Três Círculos atua como um framework no qual existem sete grupos de viés distintos (stakeholders) com conexão à empresa familiar.

Na prática, a divisão serve para lembrar que ao olhar para grupos e indivíduos presentes nos três círculos não haverá pontos de vista mais ou menos legítimos. Em outras palavras, o  sucesso a longo prazo das empresas familiares dependerá do funcionamento e do apoio mútuo entre cada um deles.

1. Membros da família não envolvidos na empresa, mas que são descendentes ou cônjuges/sócios dos proprietários;
2. Proprietários familiares não empregados na empresa;
3. Proprietários não familiares que não trabalham na empresa;
4. Proprietários não familiares que trabalham na empresa;
5. Funcionários que não são da família:
6. Membros da família que trabalham na empresa, mas não são proprietários;
7. Proprietários familiares que trabalham na empresa.

Exemplos de empresas familiares bem-sucedidas

• Grupo Votorantim: a multinacional brasileira de controle familiar, criada pelo engenheiro pernambucano José Ermírio de Moraes, é um exemplo clássico de sucesso das empresas familiares. Eles conseguiram como ninguém administrar os desafios dos três círculos, mantendo uma presença forte e influente em várias outras frentes, incluindo cimento, metais e energia;
• Grupo JBS: outro case que comprova a eficácia do Modelo de Três Círculos no contexto brasileiro é o do Grupo JBS. Uma das maiores empresas de alimentos do mundo, a JBS equilibrou efetivamente as dinâmicas familiares, de propriedade e de negócios para se tornar uma líder global no setor;
• Grupo Globo: um dos maiores conglomerados de mídia do Brasil é uma empresa familiar que evoluiu com sucesso ao longo das décadas. O Grupo Globo vem conseguindo integrar as esferas da família, propriedade e negócios de forma eficaz, mantendo-se líderes no cenário midiático nacional por décadas.

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