Num cenário de imprevisibilidades, o planejamento estratégico das médias empresas deve levar em conta resultados a curto e longo prazo
A invasão da Rússia à Ucrânia tornou o mercado ainda mais hostil e complexo e exige um novo modelo de gestão dos negócios. Num momento em que se aguardava uma retomada econômica, com a desaceleração da pandemia, fomos surpreendidos pelo conflito na Europa e que já está tendo impacto na economia brasileira.
Neste contexto, segundo Clodoaldo Oliveira, diretor executivo da JValério Gestão e Desenvolvimento, a gestão de risco emerge como um instrumento natural para diminuir os efeitos de uma Guerra na gestão empresarial. “Testemunhamos uma realidade volátil com a pandemia, que ainda não acabou, e agora as lideranças terão que lidar com mudanças abruptas e se adequar às sanções impostas à Rússia e que terão consequências para o comércio internacional”, diz.
Não é de hoje que as organizações precisam estar preparadas para um cenário de imprevisibilidades, que exigiu das lideranças a adoção de uma cultura de precaução permanente, chamada de gestão de riscos. “Deixar para agir quando o problema se instalou pode ser tarde, com consequências comprometedoras para o futuro da empresa bem como para seu posicionamento no mercado”, alerta Oliveira.
Os principais fatores que elevam o grau de preocupação dos gestores neste momento são:
1. Tensão geopolítica: o clima de tensão está aumentando em algumas áreas do continente. As companhias devem se antecipar às crises e planejar ações para driblar as estratégias de outros Estados que possam interferir na cadeia produtiva do próprio negócio.
A Rússia e a Ucrânia, por exemplo, têm destaque na produção de grãos. Juntos, os dois países são responsáveis por 29% do comércio de trigo no mundo. Para o Brasil, a invasão custará caro. É que o país importará 6,5 toneladas de trigo em 2022. No primeiro dia da guerra entre os países as commodities já registraram alta de 5% na abertura da bolsa de Chicago. Além disso, uma eventual interrupção da exportação de trigo obriga o redirecionamento da demanda para outros fornecedores.
2. Escassez de matéria-prima: empresas devem traçar um plano de contingências para superar problemas com os fornecedores e driblar crises na cadeia de suprimentos para não deixar clientes na mão.
A pandemia já aumentou os custos de produção do agronegócio, por exemplo, que já estavam entre os maiores em dez anos. A desestruturação do parque industrial de químicos da China havia provocado alta nos preços e falta de insumos no mercado de fertilizantes. A Rússia, por sua vez, também é grande fornecedora de agroquímicos e, com a Guerra, a tendência é que diminuam as ofertas desses produtos e elevem seus valores. Produtores e consumidores enfrentarão essa crise. Os primeiros terão que arcar com custos mais altos de produção e os segundos irão se deparar com preços dos alimentos exorbitantes nas gôndolas dos supermercados.
3. Instabilidade do mercado de energia: o preço das fontes energéticas, como o petróleo e o gás natural, aumentaram bastante em 2021. Essa volatilidade deve se manter em 2022 num cenário de Guerra, que dificulta o acesso a esses insumos. Os líderes devem repensar
as matrizes energéticas e até avaliar uma transição para substituir recursos que possam entrar em escassez ou apresentar um custo muito elevado.
4. Inflação: todas as empresas brasileiras continuarão a conviver com um cenário de imprevisibilidades. O conflito entre russos e ucranianos fará o dólar subir, o que encarece produtos importados: combustíveis, alimentos e energia. E os índices inflacionários, que já estavam altos, tendem a subir. A taxa de juros deve acompanhar esse ritmo, causando contração da oferta de crédito.
Em resumo, a briga por territórios desencadeada pelos russos, vai trazer consequências para quem vive em outros lugares do globo. A exceção são os exportadores - principalmente do setor de alimentos - que irão encontrar boas oportunidades e uma moeda (dólar) ainda mais alta.
O presidente da Fundação Dom Cabral, Antonio Batista, ressalta que, num mundo de incertezas, as empresas têm que estar muito mais atentas às transformações nos ambientes onde estão inseridas. É preciso estabelecer visões de longo prazo e considerar mudanças de caminho no curto prazo. “É isso que define a liderança ambidestra, capaz de equilibrar diversos paradoxos: curto e longo prazo, o dos resultados com o progresso para a comunidade em que atua, o do capital moral e do capital econômico. Todos esses compromissos são a bússola da liderança na contemporaneidade”.
Por mais que estejam estruturadas, as organizações estão enfrentando diversos tipos de riscos, sejam de mudanças de contexto e de ambiente, ainda mais nos dias de hoje, onde a intensidade dessas transformações é cada vez maior”, afirma José A. P. Capito, professor associado da FDC.
A concentração de esforços para identificar riscos e administrá-los surge como um diferencial estratégico para conviver com essa nova realidade, antes que ela possa prejudicar de vez o crescimento empresarial. O gerenciamento de crise, ao detectar tendências capazes de comprometer até mesmo os planos de crescimento, ajuda os empresários a agir com mais confiança na hora de tomar decisões acerca dos investimentos.
Ao tomar ciência antecipada dos problemas que poderá enfrentar, o gestor ganha um leque de opções maior para fazer frente a um cenário desafiador, mas está preparado para encará-lo de forma efetiva, sem improvisações.
Ainda de acordo com Capito, a gestão de risco deve focar, em síntese, em três setores: a área financeira da empresa, a equipe de colaboradores e a comunidade onde está inserida. As finanças surgem para dar fôlego extra, se a empresa tiver caixa para passar pelo período de turbulência. Já em relação aos funcionários, é imperativo que as equipes estejam sintonizadas com a cultura do enfrentamento de desafios e motivadas a se engajar nas tarefas para superá-los.
O terceiro item, a sociedade, entra de forma natural no processo de gestão de risco, já que a empresa é uma forte referência de valores para parte da população do local onde está inserida - como fonte geradora de emprego e renda naquela comunidade, por exemplo.
Há 25 anos, o PAEX (Parceiros para a Excelência) é um programa para médias empresas oferecido pelo JValério Gestão e Desenvolvimento que tem a chancela da FDC. Aliás, a instituição criou esse curso para promover o aprimoramento de práticas de gestão, incluindo uma série de ações para as lideranças serem capazes de agir de forma preventiva em momentos de maior incerteza, identificando riscos e buscando respostas para fazer frente a esses desafios.
O PAEX atua em todas as áreas do negócio e faz um diagnóstico da situação atual de cada um deles, (marketing, finanças, operações/logística, etc.) e por meios de uma análise de cenários e levantamento dos pontos fortes. A partir daí é possível desenvolver os drivers de crescimento do negócio e direcionar planos para garantir o alcance de resultados com a adoção de metodologias ágeis que permitam resultados no curto e longo prazos.
No PAEX os professores da FDC se debruçam sobre a realidade da empresa para extrair um verdadeiro raio-x do negócio e estabelecer um conjunto organizado de ações. “O professor orientador da FDC é um parceiro do negócio do empresário, um conselheiro do processo de facilitação da gestão para ela abraçar melhores oportunidades e mitigar ameaças e riscos, sejam eles internos ou externos ao negócio. Trata-se de uma alavanca poderosa para as empresas, tanto na bonança como em momento de crise”, afirma Capito.
O PAEX, explica o professor, o processo do programa é dinâmico e atrelado ao contexto da organização e tem como objetivo gerar valor de forma contínua. Há projetos com duração superior a 10 anos, enquanto o cliente identificar valor no trabalho que está sendo desenvolvido com vistas ao crescimento do negócio. Isso não quer dizer que os resultados precisam ser aguardados enquanto durar a implementação. “O horizonte de trabalho é construído com conquistas em ciclos curtos de tempo depois que a empresa se apropria dessas novas práticas de gestão. Os resultados são sentidos numa janela bastante nos primeiros ciclos de execução, de quatro em quatro meses. É uma parceria, o ritmo depende da velocidade de implementação das práticas oferecidas pelo PAEX por parte da empresa”, observa o professor Capito.
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