Duas (ou mais) famílias administrando uma única empresa: é possível?

Uma empresa familiar tem muitos desafios em sua gestão pelo envolvimento dos herdeiros, dos fundadores e dos interesses familiares. Um plano de gestão corporativa bem estruturado é o mais indicado para o bom funcionamento de uma empresa familiar, mas o que fazer quando existem duas (ou mais) famílias envolvidas no comando? Eduardo Valério, diretor-presidente da JValério, associada à Fundação Dom Cabral, explica que quando uma empresa familiar aceita a entrada de outra família no controle, o acordo de sócios deve ser o primeiro aspecto a ser observado. “Neste instrumento estão alocados os temas que nortearão as relações dos familiares como sócios, gestores e controladores. A ausência deste documento certamente comprometerá as relações entre as famílias sócias, bem como o desempenho da empresa” aponta o especialista da JValério. Quando é o momento de uma outra família entrar na empresa? Eduardo Valério acredita que a entrada de uma novo sócio deve se dar em função de complementaridade de competências ou durante um processo de crescimento, onde há necessidade de investimentos. E ele alerta que nunca se deve fazer tal movimento em momentos de crise aguda. “Isso certamente comprometerá a negociação e o formato do ingresso do novo investidor. Quando as empresas entram em crise, na maioria das vezes por má gestão, elas tendem a se tornar ‘presas fáceis’ para aquisição” complementa. Atenção com os herdeiros originais Neste processo, é preciso levar em conta o lado emocional por parte dos chamados herdeiros originais. Para Eduardo Valério, toda a família deverá ser preparada para o novo momento da empresa. “Costumo orientar as famílias que se encontram nesta situação de maneira a revisar o seu propósito, seu planejamento e também revisar a real intenção dos herdeiros com relação aos cargos na empresa”. Tenha tudo sempre no papel. Eduardo reafirma que um acordo de sócios bem estruturado é a melhor saída: “Neste acordo são elencados os temas que serão objeto da ‘regulamentação societária’. Estes temas devem tratar de todas as questões pertinentes ao futuro da sociedade, da família e da gestão da empresa”. Certamente é o passo mais importante a ser dado. Na prática, tudo acaba bem. Um caso que exemplifica como é importante fazer este trabalho de junção com uma empresa especialista foi orientado pelo próprio Eduardo Valério há quatro anos. “Uma empresa que atua no setor mobiliário precisava organizar a sua gestão. Eram duas famílias já no comando, fazia anos, mas não estava tudo acertado. Nós implementamos o princípio de boas práticas de governanças. No final, o resultado foi que os dois sócios, cada um representando uma das famílias envolvidas, conseguiram definir claramente quem atuaria em qual setor´” ilustra Eduardo Valério. Ao final do processo, ficou acertado que um dos sócios atuaria como o principal executivo enquanto que o outro sócio ficou encarregado de ser membro do conselho, que foi criado pelo projeto de governança apresentado. Desde esta etapa, a empresa se encontra no patamar de governança onde há uma clara separação dos papéis dos sócios: um no conselho de administração e o outro no comando da empresa. “Com esta alteração, o foco do gestor da empresa ficou na implementação da estratégia e na melhoria da eficiência operacional. Estes resultados estão sendo colhido com ganhos em participação de mercado e de rentabilidade. No conselho de administração, o outro sócio pôde focar as suas energias no planejamento estratégico e também como apoio ao sócio que está no comendo da empresa” conclui Eduardo Valério.