Boas práticas de gestão pregam transparência e cultura de prestação de contas, separação das pessoas físicas e jurídicas para não comprometer o caixa do negócio e planejamento de processo de sucessão
Governança é assunto para as empresas familiares, independente do porte da organização. O conceito ainda está atrelado às grandes companhias, mas essa é uma ideia equivocada, porque não reflete, na essência, o significado do termo.
A Governança vai além de criar, registrar e documentar normas e procedimentos. Trata-se de conjunto de práticas necessárias para alinhar o interesse dos negócios, dos sócios, dos diretores, acionistas e outros stakeholders e conciliá-los com os órgãos de fiscalização e regulamentação.
E por envolver de forma íntima os comandantes da empresa se torna uma ferramenta essencial para as famílias empresárias. A gênese de uma empresa familiar centenária e que consegue sobreviver até a chegada da terceira geração no comando do negócio passa por algumas etapas.
O fundador, geralmente, abre o empreendimento sozinho ou com um sócio. Quando a empresa cresce os empresários precisam de ajuda para conduzi-la: começam as contratações até chegar a hora de delegar questões importantes. Novas pessoas são inseridas no cenário, como sócios, diretores, acionistas e gerentes. É neste momento que a Governança precisa ser implementada.
“A Governança, inclusive, é fundamental para diminuir os conflitos, que fazem parte da natureza da empresa familiar: seja no caso de um gestor contratado que governa em nome do dono, ou de um irmão que governa em nome dos familiares”, aponta Clodoaldo de Oliveira, diretor executivo da JValério Gestão e Desenvolvimento.
Para ele, quanto mais cedo os empreendedores se preocuparem com o alinhamento de expectativas atuais e futuras, maior a chance de longevidade da empresa. “Precisamos lembrar que em um grau mais intenso de crescimento a organização precise de novos sócios e até abertura de capital. A Governança garante que, ao longo do processo de sucessão, os interesses iniciais dos fundadores sejam preservados”, salienta Oliveira.
“Quanto mais cedo a Governança começar, a cultura da transparência prevalecerá entre os gestores”, afirma Clodoaldo de Oliveira. E o ato de prestar contas está relacionado a ele. A cultura da transparência traz segurança e confiança entre gestores, herdeiros e outros entes familiares e é eficaz para evitar conflitos.
Essa é uma regra básica: separar e blindar a empresa de potenciais ingerências dos familiares ou aproveitamento próprios dos recursos do negócio. A adoção de boas práticas de gestão recomenda que é preciso haver uma completa separação do patrimônio - dinheiro e outros bens como carros e imóveis - que pertence à pessoa física do sócio e o da pessoa jurídica. As empresas também não devem assumir dívidas dos sócios, que podem comprometer seu caixa e saúde financeira.
O processo sucessório também é um atributo da Governança e precisa ser planejado. Neste caso, o líder conseguir definir os papeis dos herdeiros na organização e evitar conflitos. Profissionalizar a gestão não significa recorrer a um profissional qualificado no mercado para o cargo de CEO, mas avaliar as competências, as habilidades e outros critérios para a escolha de um sucessor com vínculo sanguíneo com os fundadores. Encontrar e formar membros para comandarem o negócio é uma forma, inclusive, de preservar que o domínio da companhia continue dentro da esfera familiar.
O professor Dalton Sardenberg, da Fundação Dom Cabral (FDC), comenta que a pandemia precipitou processos de transição familiar em empresas que não tinha iniciado o plano de sucessão, justamente em razão de perdas abruptas. “Os fundadores nem sempre se sentem à vontade para falar de um legado sendo que eles não estarão lá para ver, no futuro. E, por isso, o plano de sucessão, muitas vezes, é adiado. Observamos um volume elevado de empresas que ainda não possuíam um processo de sucessão definido no caso da falta do fundador ou da liderança familiar à frente dos negócios. E a pandemia mostrou que precisamos lidar com a morte prematura de alguns líderes, além do risco de afastamento, e planejar a sucessão”, salienta Sardenberg.
O medo da mudança ainda é muito presente na liderança familiar na visão dos experts no assunto. A preocupação é encontrar um herdeiro com as competências adequadas para dar continuidade ao legado. “Não precisamos saber se o herdeiro possui a competência para gerir o negócio, mas se ele tem a vocação para tal. Essa vocação pode ser um chamado da família e se completa com o sim. A partir disso, é hora de prepará-lo, ajudá-lo a construir um processo de legitimidade. O que precisamos é fomentar essa vocação dentro das nossas empresas”, diz o professor da FDC. Se o sucessor acredita que pode gerir o negócio, a competência virá na sequência, na visão de Sardenberg.
Para ele, capacidade para a liderança e a gestão são habilidades que podem ser desenvolvidas. Além disso, o sucessor, às vezes, pode ser preparado para ser um bom acionista, sem necessariamente trabalhar no dia a dia na gestão.
Pensando na melhoria e propagação das empresas familiares, a JValério, associada à FDC, oferece o PDA - Parceria para o Desenvolvimento de Acionistas e da Família Empresária. O PDA trata da formação e preparação de sucessores, do conflito de transição entre gerações, dos acordos societários e da pulverização do patrimônio.
O objetivo do PDA é contribuir para o desenvolvimento de empresas familiares, auxiliando seus membros na criação de um ambiente favorável à discussão e à construção de uma gestão robusta e profissionalizada, garantindo a longevidade do negócio e preservando as relações familiares.
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