Desenvolver as pessoas, reconhecer os pontos falhos e adotar política de resultados foram fatores que tornaram a empresa em uma referência no mercado de serviços funerários
Andrei Matzenbacher é diretor executivo do Grupo Jardim da Saudade, em Curitiba, e faz parte da 3ª geração no controle do negócio. O empreendimento foi inaugurado por seu avô, o engenheiro Jayme Matzenbacher, em 1969. O grupo atua no segmento de serviços funerários na região Sul do Brasil e foi pioneiro no conceito de cemitério parque.
A empresa prosperou, ampliou sua área de atuação e expandiu suas atividades. O Grupo possui três cemitérios (Curitiba, Pinhais e Blumenau), um Crematório e Funerárias. Isso só foi possível graças à vocação empreendedora dos fundadores e sucessores, que escolheram o caminho da profissionalização da empresa familiar em busca do crescimento sustentável e da liderança.
Andrei Matezenbacher assistiu no camarote a guinada do Grupo quando começou a trabalhar na empresa aos 21 anos de idade, logo que se formou em engenharia civil. Ele conta que a virada de chave de empresa familiar para família empresária partiu de uma conversa sobre os rumos do negócio.
“Nos propomos a responder algumas perguntas: onde queremos chegar? Vamos ser uma empresa pequena, gerida com amadorismo, ou queremos nos profissionalizar, crescer e nos desenvolver? Entendemos que a segunda opção é mais trabalhosa. É mais fácil ficar na inércia e acomodado. Mas essa reunião foi um divisor de águas: um pequeno grande passo para alinhar nossas expectativas, que era crescer e ser uma referência em nosso mercado de atuação”, detalha o diretor executivo.
Alinhar as estratégias, mapear os processos e compreender os pontos fracos da empresa foram o segundo passo para conseguir alcançar as metas. Conforme Andrei Matzenbacher, reconhecer as falhas, buscar conhecimentos sobre temas nos quais encontravam mais dificuldade, se desvencilhar do achismo e buscar a ajuda de consultorias que pudessem contribuir na trajetória de crescimento, foram algumas ações executadas pelo Grupo Jardim da Saudade para prosperar.
O terceiro passo foi a reestruturação do departamento de Recursos Humanos (RH), encarado como estratégico para o sucesso do Grupo. “Um RH mais encorpado nos deu um apoio muito grande: identificamos as lideranças e desenvolvemos os colaboradores. Focar nas pessoas foi fundamental para nossa profissionalização”, afirma Matzenbacher.
No Grupo Jardim da Saudade o processo de sucessão foi um caminho natural e informal. Mesmo sendo “o filho do dono”, Andrei sempre teve responsabilidades quando assumiu um posto na empresa. O pai, aos poucos, foi soltando as rédeas e deixou que o sucessor sentisse o peso de tomar as próprias decisões, cair e se levantar sozinho. “Pela própria imaturidade da empresa, não tivemos um planejamento sucessório. Por outro lado, meu pai foi fantástico quando não centralizou a gestão nas suas mãos. Ele foi largando o bastão desde que comecei a trabalhar, me dando responsabilidades. Quando vi, estava assumindo um papel importante na organização”, comenta o diretor executivo.
É consenso entre os especialistas que os laços sanguíneos muitas vezes são um empecilho para que uma empresa familiar cresça forte e saudável. Matzenbacher salienta que na gestão das empresas familiares com essa característica os membros da família precisam ter clareza quanto ao seu papel e, muitas vezes, isso significa deixar de lado os vínculos em prol da organização.
“Nas famílias empresárias os papeis se confundem muito. O carro e o motorista que é da família também é da empresa. Esses pequenos detalhes podem motivar conflitos. O que é prioridade: levar um documento para o advogado ou comprar frutas para o sócio? O primeiro passo para que uma empresa familiar prospere é aprender a separar os papéis do patrimônio, do gestor e da família”, argumenta Matzenbacher.
A gestão feita pelos sócios e sucessores deve ser encarada com profissionalismo, como acontece nas empresas em que o negócio é comandado por alguém selecionado no mercado por conta das suas qualificações. “Na empresa familiar o membro deve ocupar aquela cadeira em razão da sua competência, enquanto está apresentando bons resultados. Caso contrário, a substituição por outro profissional é um caminho viável. Quando a gestão não vai bem, pode sair muito caro decidir demitir o membro da família porque isso, inevitavelmente, vai afetar as relações familiares”, alerta Matzenbacher.
Clodoaldo Oliveira, diretor executivo da JValério Gestão e Desenvolvimento, acrescenta que essa é atitude correta. “Nós costumamos dizer que o dono do avião não precisa ser o comandante da aeronave. Ele pode cuidar de todos os requisitos para voar com segurança, mas não precisa sentar-se necessariamente na cadeira do piloto”, diz.
Os próprios proprietários da empresa precisam ter essa percepção para desenvolver novas lideranças. “Os sócios devem deixar o caminho livre para que as pessoas realmente consigam aprimorar suas competências. Precisam dar espaço para quem está na linha de frente, além de dar responsabilidades e oportunidades para profissionais que não são membros da família. Há que se considerar, num plano de sucessão, a passagem do bastão para alguém que não faz parte do núcleo familiar”, avalia Matzenbacher.
Para sua Empresa
Para Você
