Plano sucessório deve fazer parte da agenda da Governança Corporativa; preparar fundadores e herdeiros pode garantir sustentabilidade e longevidade da empresa
Nas famílias empresárias o processo sucessório é mais desafiador porque esse entendimento foge à razão: em muitas situações é difícil separar a vida pessoal e a questão afetiva que permeia o relacionamento empresarial e familiar. O resultado são os conflitos nas organizações, algo que faz parte da natureza das empresas familiares.
Os membros individuais da família costumam ter relacionamentos e interesses variados e as disparidades são mais evidentes quando falamos de pessoas de diferentes gerações. Os mais jovens querem imprimir – literalmente - “sangue novo” no negócio e, numa primeira vista, essas mudanças podem soar como radicais demais aos ouvidos dos pais, tios e primos mais velhos que estão no topo da hierarquia da organização.
No entanto, é possível reverter os dissabores e enxergar as desavenças familiares como algo positivo e que pode ser trabalhado a favor do negócio, se todas as partes chegarem num acordo pacífico e respeitoso.
E quem oferece uma estrada alternativa para superar as pedras do caminho é a professora da Fundação Dom Cabral (FDC), Adriana Netto. Experiente no assunto, a psicoterapeuta e coach de herdeiros e executivos, recomenda que os filhos ou futuros herdeiros voem com as próprias asas para ganhar envergadura emocional, antes de pousarem com segurança no seio familiar.
Ao se depararem com experiências fora do ninho, terão a oportunidade de adquirir novos conhecimentos e se desenvolverem pessoalmente. Ao serem reconhecidos e disputados pelo mercado, ganharão a confiança dos fundadores e aprenderão, na prática, a dar valor a tudo que foi construído pelos familiares. Afinal, toda caminhada é feita de erros e acertos. Não existem trajetórias perfeitas e, na rua, esse aprendizado funciona melhor que dentro de casa.
Para Adriana Netto, é na casa entre os 20 e 25 anos que os herdeiros devem tomar seu rumo e buscar um emprego que lhes dê “brilho nos olhos”. Cumprir regras e construir uma carreira, passo a passo, longe dos olhos dos pais, é sinônimo de desenvolvimento pessoal. E quanto mais cedo os jovens sucessores passarem por essa experiência, melhor.
“A imaturidade emocional é um fator que pode comprometer a longevidade do negócio. Daí a importância de sair do núcleo familiar, ir para o mundo, conviver com pessoas que tiverem postura de líder, para se espelhar. Os herdeiros devem criar asas assim que se formarem e ficar, pelo menos, 5 anos fora da empresa familiar. É preciso que se tornem líderes primeiro lá fora para que eliminem a pecha de ‘filho do dono’. E quando voltarem, devem assumir um posto adequado às suas capacidades e habilidades profissionais. Mesmo porque o processo sucessório é longo e deve durar, pelo menos, um ano”, declara Adriana.
Adriana aponta também que, no seu trabalho como coaching, percebeu que muitas empresas familiares têm como gestor um fundador com perfil autoritário. “É o famoso ditado: manda quem pode e obedece quem tem juízo. Nestas organizações, até para executivos mais experientes, a permanência depende da submissão. Por isso, em algumas ocasiões, as inovações e tendências demoram para chegar nas empresas familiares”, destaca.
Nestes casos, as novas gerações, que trazem consigo novos conceitos para o topo da agenda – como responsabilidade social e ambiental, transformação digital, filantropia e capitalismo inclusivo – têm dificuldade de implementá-los. É que nas ditaduras familiares, os filhos, netos e sobrinhos também precisam se submeter às ordens do comandante. “Depois de uma idade, é difícil mudar o padrão mental”, finaliza Adriana.
Para os fundadores de empresas familiares seu negócio é seu legado na história e, por isso, é natural que coloquem muita expectativa sobre seus filhos no que diz respeito à continuidade da gestão.
Aliás, nas famílias empresárias, o progresso da organização se confunde com a ascensão dos próprios filhos. No entanto, nem sempre os herdeiros diretos são os mais capacitados e indicados para assumir o comando. E essa consciência deve fazer parte de todos os envolvidos no processo.
Um atalho para a resolução de todos esses conflitos é o programa Parceria para o Desenvolvimento do Acionista e da Família Empresária (PDA). A capacitação faz parte do portfólio da JValério, associada à FDC, e contribui para a longevidade de empresas e o fortalecimento profissional dos seus gestores.
O PDA ajuda as empresas a planejar a sucessão familiar e ajuda os comandantes a realizarem um planejamento antecipado para a passagem do bastão. Todo esse processo envolve a formação de sucessores e o treinamento ou contratação de um executivo para gerir a empresa, entre outras questões das quais dependem a sustentabilidade e o crescimento do negócio.
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