Como administrar seus pontos fortes e fracos?

O autogerenciamento é um dos atributos de quem quer construir uma trajetória de sucesso na Era do Conhecimento. Mas para autogerenciar-se, é preciso, antes de tudo, conhecer-se 

Napoleão, Leonardo da Vinci e Mozart foram gênios da nossa humanidade e realizaram feitos insuperáveis. Em comum, além do grande talento, os três têm uma característica que elevaram sua existência: a autonomia na aprendizagem e na busca pelo conhecimento. 

E este é o legado deixado por eles para nós, que vivemos no século 21. Na Era do Conhecimento, vale a máxima de Darwin: não são os fortes que sobrevivem, mas aqueles que se adaptam mais rápido. E a adaptação está relacionada à ideia de reinvenção, algo que é tão necessário para a construção e a manutenção de uma carreira sólida na atualidade. 

As mudanças tecnológicas são constantes, rápidas e, algumas vezes, abruptas, e num cenário de volatilidade, para chegar ao sucesso é necessário incorporar no comportamento o espírito de ser um eterno aprendiz para dar conta de lidar com tantas transformações. 

Essa mentalidade já fazia parte da filosofia de Nietzsche, que criou o personagem “espírito livre”, que representava o que ele mesmo desejava se tornar. O que movia o espírito livre era a paixão pelo conhecimento. Nas palavras do filósofo, "fazer de si um experimento é a única forma de conquistar a força novamente”. Para ele, o espírito livre era um laboratório ambulante de testes, porque o alicerce do conhecimento é a experimentação. E, na obra “A gaia ciência”, Nietzsche destaca o valor dos “homens interiormente inclinados a buscar, em todas as coisas, o que nela deve ser superado”. 

Podemos ver a sombra do pensamento de Nietzsche em conceitos modernos que utilizamos na área da gestão, como o “reskilling”, termo em inglês que na tradução para a nossa língua significa “requalificação”. O vocábulo define a capacidade exigida no mundo contemporâneo, em qualquer área de atuação, de adquirir novas habilidades para caminhar ao lado das inovações tecnológicas e das transformações do mercado. 

Trocando em miúdos, vão se destacar e construir uma carreira promissora aqueles que seguirem o instinto do espírito livre nietzschiano: a paixão pelo conhecimento é a única via para a reinvenção, para se moldar a novos padrões, algo essencial para o crescimento profissional.

 Essa linha de pensamento também ecoa nas obras dos intelectuais contemporâneos. Aos moldes de Nietzsche, Peter Drucker, o “pai do management”, em seu livro, Desafios Gerenciais para o Século XXI, prega que a capacidade de gerenciar a si mesmo é a maior virtude dos homens que desejam obter sucesso na Era do Conhecimento. 

Na prática 

Para além dos pensadores e teóricos, a capacidade de reinvenção no universo corporativo também é encorajada por quem atua no mercado. Sonia Rossi, gerente de desenvolvimento humano e organizacional da Coroaves, empresa sediada em Maringá, acredita que a formação continuada é uma necessidade do mundo moderno. “Quem quer ser bem-sucedido deve estudar os modelos de negócios, preocupar-se com a experiência do cliente e conhecer muita gente. Enfim, ser um eterno aprendiz, arquiteto da realização, produtividade e felicidade humana. Esse caminho, que por vezes é fácil de falar, exige muita sabedoria para aplicar e isso, invariavelmente, passa pela educação”, pontua Sonia. 

O psicólogo, consultor empresarial, e coach, Reinaldo Paiva, acrescenta: “ser gente não é tarefa simples. Gente se faz. Não nasce pronta. Gente se constrói, se torna, é uma tarefa que não acaba nunca. É um projeto mais que uma conclusão; uma jornada mais que um destino”. 

Ele recorre ainda ao psiquiatra suíço Carl Gustav Jung, para falar sobre a autorrealização. “Como seres humanos, então, não basta ter vida, é preciso se inventar, se afirmar, reconhecer e ser reconhecido. Mergulhamos num mundo dado e forças sociais operam para nos formar, dirigir e enquadrar. Mas em algum momento, em vários momentos na realidade, nos perguntamos porquê? Para que? É isso mesmo? E declaramos nessas horas - muitas vezes luminosas, noutras sombrias - o que queremos, quem somos, como estamos, o que deixaremos de legado nessa vida, nesse mundo, quem queremos ser”, reflete Paiva. 

A paixão pelo conhecimento, o autoconhecimento e o autogerenciamento 

A paixão pelo conhecimento implica ainda no exercício do autoconhecimento, que, em linhas gerais, é a capacidade de conhecer verdadeiramente seus pontos fortes e fracos, suas virtudes e fraquezas. A autognose nos dá envergadura emocional para lidar melhor com imprevistos e situações desagradáveis em todos os campos na nossa existência. E os adeptos à terapia compreendem bem a importância do autoconhecimento, que funciona como um escudo de proteção frente às adversidades. Além disso, é a partir do autoconhecimento, que conseguimos desenvolver a habilidade do autogerenciamento da nossa carreira. 

E uma das etapas da autognosia é o feedback. Nem sempre a imagem que construímos de nós mesmos é a verdadeira. E quando damos ouvidos a opinião dos outros, em forma de críticas construtivas, conseguimos desenhar uma caricatura mais aproximada da nossa representação real. O feedback funciona como uma bússola para que nossos pontos fortes e fracos atuem a nosso favor. Várias diretrizes de ação podem surgir de uma avaliação de feedback:

1. A mais importante conclusão: concentre-se em seus pontos fortes e use e abuse deles para alcançar bom desempenho e resultados. 
2. Preocupe-se em melhorar suas forças: invista as aptidões que precisam ser melhoradas de acordo com o feedback. 
3. Dê uma importância maior à parte do feedback que identifica logo as áreas em que a arrogância intelectual causa ignorância incapacitadora. Em outras palavras, o feedback é uma arma poderosa para diagnosticar que uma razão importante para o mau desempenho é o resultado de simplesmente não se saber o suficiente ou de se desprezar o conhecimento fora da própria especialidade.
4. O feedback nos ajuda também a suplantar a arrogância intelectual e buscar as aptidões e o conhecimento necessário para tornar plenamente produtivo a nossa área de atuação. 
5. O feedback também pode funcionar como um corretivo dos maus hábitos que acabam interferindo negativamente em nosso desempenho. 
6. O feedback também aponta o caminho oposto: o que não devemos fazer. Ou seja: não assuma trabalhos e tarefas em áreas que carecem de dotes mínimos que você não possui. 
7. Não faça o mínimo esforço para melhorar as áreas de baixa competência. Concentre sua energia nas suas aptidões. 

Se tivéssemos que resumir as sete atribuições do feedback apresentadas acima em uma frase, ela seria: foque sua energia, tempo e recursos para realçar seus pontos fortes e se transformar em um profissional competente, um astro do desempenho. Nesta caminhada, a descoberta dos pontos fortes é o mais importante. E, por isso, o feedback é fundamental. 

Leitor ou ouvinte? Qual o seu perfil?

A primeira coisa a saber sobre a forma de uma pessoa trabalhar é identificar se ela é leitora ou ouvinte. Os leitores precisam se preparar para dar uma entrevista na imprensa, por exemplo, ao passo que os ouvintes dominam bem a técnica do improviso. Os leitores tendem a melhorar a performance quando tomam conhecimento das questões por meio de memorandos e outros materiais escritos. Já os ouvintes têm mais facilidade em assimilar as coisas por meio da escuta ativa, em reuniões, por exemplo.

Como você aprende?

Outra habilidade que deve ser avaliada é qual o modelo de aprendizagem que é mais efetivo para cada pessoa: ler, escrever ou ouvir? Beethoven anotava a música imediatamente no caderno de rascunhos e o fato de escrevê-la era uma forma de guardá-la na memória. Uma vez que havia sido escrita, nunca mais o compositor precisa ler partituras para tocar a canção. 

Entre as partes do autoconhecimento, essa é a mais perceptível. Nós mesmos conseguimos identificar como conseguimos absorver melhor novos conhecimentos. 

Como eu me relaciono no trabalho?

Uma das perguntas que as pessoas precisam fazer para se autogerenciar é: trabalho bem em equipe ou sou melhor sozinho? E se acredita que prefere atuar com um time deve observar se trabalha melhor como chefe, como subordinada ou como colega. Alguns se saem melhor como membros de equipes, outros como conselheiros e alguns ainda como treinadores ou mentores. Isso porque, muitos conseguem construir uma carreira brilhante na posição de subordinado, mas não conseguem se destacar quando se tornam líderes. 

Outra questão que deve ser avaliada é se um indivíduo funciona bem no trabalho sob pressão ou se precisa de um ambiente previsível para desempenhar bem seu papel. 

O mais importante é respeitar sua natureza e não tentar mudar suas características essenciais. 

Quais são os seus valores?

Para chegar a uma resposta, recorra ao teste do espelho: qual a imagem que quer enxergar na hora de se barbear ou passar batom? A ética é um dos valores que prezamos no mercado de trabalho. Atuar em uma organização na qual o sistema de valores não condiz com nossos princípios é uma forma de anular nossas capacidades. E a consequência da frustração é o mal desempenho. 

Qual lugar eu pertenço?

Para saber qual o seu lugar, os profissionais devem responder três perguntas:

1. Quais são minhas forças? 
2. Como me desempenho? 
3. Quais são meus valores?

Nem sempre é fácil encontrar respostas para esses questionamentos no início da carreira. Alguns aprendizados dependem da maturidade e da experiência de vida. Aqueles que percebem que não se desempenham bem em uma grande organização devem dizer “não” quando aparecer uma oportunidade num lugar assim. Outros que observam que não são bons tomadores de decisões não devem aceitar cargos que exijam essa habilidade. 

As carreiras de sucesso não são planejadas, passo a passo. Os bem-sucedidos, geralmente, têm autoconhecimento e sabem aproveitar bem as oportunidades, porque conhecem suas forças, a maneira pela qual trabalham e seus valores. Quando sabemos o lugar que pertencemos, conseguimos traduzir todo nosso esforço em desempenho notável. 

Qual a minha contribuição?

Como eu devo contribuir para realizar determinada tarefa?  Esta é a pergunta correta e que deve ser feita. E a parcela de contribuição que cabe a mim é compatível com minha aptidão, com meus valores? Esse trabalho será estimulante? Eu devo aprender mais para realizar tudo o que eu desejo fazer? Outra pergunta que deve ser feita: onde e como posso obter resultados que façam a diferença? 

Tudo isso nos conduz do planejamento à ação: o que fazer, onde começar, como começar, e que metas e fixação de prazos. 

Quando estabelecemos um caminho, é mais fácil aflorar a paixão pelo conhecimento. Mas fique atento: os resultados devem exigir esforço, mas não podem ser inalcançáveis. 

Assumo responsabilidade pelos meus relacionamentos 

Dificilmente alguém constrói sozinho uma carreira de sucesso. Por isso, autogerenciamento também implica em assumir a responsabilidade pelos relacionamentos. Daí a importância de conhecer as forças, o modo de trabalhar e os valores das pessoas com quem trabalha. Pessoas que possuem um chefe ouvinte não devem se prender a redigir relatórios. Caso contrário, todo o seu esforço pode ser interpretado como incompetência.

A Revolução 

O autogerenciamento é sinônimo de revolução. O autogerenciamento fundamenta-se na ideia de que o trabalhador do conhecimento tem mobilidade, atributo essencial numa sociedade que vive em constante transformação. Cada trabalhador do conhecimento deve comportar-se como um executivo principal. 

A importância do autogerenciamento para a segunda fase da vida

O autogerenciamento é uma forma de preparação para nossa segunda etapa no mercado de trabalho. O aumento da expectativa de vida ativa amplia nosso tempo de atividade e pode ser vista como uma oportunidade para si mesmos e para a sociedade na Era do conhecimento, de acordo com a visão de Peter Drucker. 

Ele explica que há três formas de se preparar para essa “fase dois”:

1. Iniciar uma segunda carreira diferente ao aposentar-se na primeira. 
2. Desenvolver uma carreira paralela ainda na vida ativa. 
3. Ser um empreendedor em busca de novos desafios

Novo patamar 

Cada carreira é única. E com respeito à caminhada de cada executivo, a Fundação Dom Cabral (FDC) e a JValério Gestão e Desenvolvimento, oferecem uma nova solução para quem quer iniciar sua fase 2, mesmo que a aposentadoria esteja longe. E a história de cada inscrito é o ponto de partida do Trekker.

O objetivo desse programa é ajudar os executivos a organizarem sua carreira profissional como algo contínuo e estratégico. A solução de aprendizagem segue o conceito do lifelong learning para profissionais que buscam alcançar um novo patamar de performance, seguindo o ritmo rápido de atualização do mercado, a partir de descobertas e transformações pessoais que resultam em conquistas profissionais.

O programa é dirigido para CEOs, fundadores, sucessores, executivos e empreendedores que desejam aprender do SEU JEITO e pela vida toda.