Quem explica é o fundador e presidente da JValério Gestão e Desenvolvimento, Eduardo Valério; ele desvenda outros vocabulários técnicos do universo da gestão e a aplicação prática dos conceitos
O termo “Governança Corporativa” é imponente e parece ser algo sofisticado e dirigido somente para grandes corporações, especialmente de capital aberto, com operações na bolsa de valores. Mas isso é um mito. Esse conceito pode e deve ser aplicado na rotina de qualquer negócio, independente do porte, como esclarece o presidente da JValério Gestão e Desenvolvimento, Eduardo Valério.
Numa visão simplista e esclarecedora, ele define Governança Corporativa como o “estabelecimento de um conjunto de regras mínimas para o funcionamento de uma empresa entre os sócios, sucessores e executivos''. Essas diretrizes se relacionam à vocação do negócio, desde sua fundação até sua evolução, e passa pelas metas do crescimento”, diz.
Portanto, a Governança Corporativa não é estática e ganha novos contornos conforme a empresa alça voos maiores. Sua principal função está atrelada à melhoria de processos internos e externos da organização e reflete no aumento da transparência na prestação de contas a sócios e acionistas. O objetivo é garantir a longevidade do empreendimento.
“As empresas que adotam a governança no começo da sua vida têm mais chances de sucesso, porque conseguem antever questões críticas, como a sucessão familiar. Como será quando novos membros chegarem ao negócio? Se eu tivesse que dar apenas um recado hoje, diria para os fundadores e gestores a fazerem esse exercício, de implementar a Governança. Nas startups, esse conjunto de regras deve ser definido desde o primeiro momento e avançar de acordo com a evolução e a velocidade do negócio. Quanto mais cedo a Governança for implantada, melhor”, afirma Eduardo Valério.
Um dos atributos da Governança Corporativa é o Acordo Societário, documento que legitima os papeis que os sócios desempenham na corporação, desde sua fundação. “Também pode ser chamado de Acordo de Acionistas e diz respeito da forma de entrega e dos resultados que se esperam de cada um na condução desses papéis. Esse conjunto de regras deve fazer sentido para os sócios e para o progresso do negócio”, explica Eduardo Valério.
O Acordo Societário vai além e estabelece normas para a contratação de funcionários, distribuição dos rendimentos e outras decisões que competem aos sócios e que nem sempre são unânimes – principalmente quando novos membros assumem o bastão, no caso das famílias empresárias. As divergências podem, inclusive, colocar a saúde do negócio em risco. Daí a importância de ter documentado os pontos de vista e as estratégias que devem nortear os rumos da gestão.
A formação de um Conselho Administrativo é um dos pilares da Governança Corporativa. Sabe aquele conjunto de regras sobre o qual falamos no começo da publicação? A transparência e o cumprimento delas fica a cargo desse órgão. É ele que garante o respeito às condutas empresariais mesmo quando o controle da organização é pulverizado entre os acionistas.
Ao Conselho competem as principais deliberações sobre a gestão do negócio. “Nele, há a hierarquização das funções. Pode ser estatutário ou não. O objetivo do órgão é cooperar com a gestão nos direcionamentos estratégicos a médio e longo prazo. É ao Conselho que as diretorias, que cuidam das responsabilidades primárias, devem apresentar os resultados. O olhar do Conselho é sempre à frente. Já as diretorias também devem primar para as questões estratégicas, mas sem descuidar do dia a dia”, ressalta Eduardo Valério.
Laços sanguíneos, quando são misturados com o negócio, não precisam acabar mal. O desfecho pode ser feliz quando a passagem do bastão é planejada. O processo sucessório é mais um dos pilares da Governança Corporativa, do qual depende a continuidade da corporação, mesmo com novas gerações no leme da embarcação.
Para Eduardo Valério, o plano de sucessão evita os conflitos quando os sucessores querem ocupar uma cadeira na organização fundada por seus antepassados ou quando confrontam as decisões da atual gestão. “Em paralelo ao crescimento da companhia, há o crescimento da família e, obviamente, o desejo dos fundadores é que os descendentes integrem a empresa e a gestão. Algumas vezes, eles são surpreendidos pelo interesse dos novos membros das famílias dos sócios, com sede de mudança. É aí que surgem os choques de gerações. Os atritos podem ser prevenidos por um plano sucessório. Uma transição bem-feita potencializa a performance da empresa e quanto mais cedo começar melhor”.
Valério acrescenta que os conflitos fazem parte da natureza das famílias empresárias, o que explica a complexidade do processo sucessório. “Os fundadores possuem um vínculo emocional com o negócio e os consideram como mais um filho. Trata-se de uma relação pessoal e multifacetada, quando os descendentes dos sócios também começam a chegar”, argumenta o presidente da JValério.
Ele alerta ainda que, num plano de sucessão, sucessor e sucessório têm a mesma prioridade. “Como já dissemos, esse é um tema bastante complexo, abrangente e profundo. E se olharmos apenas na ótica do sucessor, é como se estivéssemos vendo apenas o que está acima da superfície num iceberg. A parte submersa, que corresponde ao sucedido, também precisa de atenção especial. Afinal, foi ele que trouxe aquele negócio até ali. Toda a empresa, aliás, precisa se preparar para a transição, para o acolhimento a quem está saindo e a recepção de quem está chegando”, orienta Eduardo Valério.
A transformação digital e a inovação são apontadas pelos especialistas como a chave que abre as portas do sucesso para as empresas. Ambas foram aceleradas pela pandemia da Covid-19, que trouxe novas demandas para a sociedade. A preocupação com o avanço tecnológico – em todos os processos e não apenas na relação com o cliente final – se tornaram uma urgência.
Eduardo Valério ressalta que a transformação tecnológica veio para ficar e é inevitável. “Todas as empresas devem fazer frente a esse movimento e acabar com a ideia de que a inovação é algo para os grandes. Não precisa usar a cientificidade da Nasa. Basta olhar o que está sendo apresentado pela revolução tecnológica e aplicá-la na realidade do seu negócio. Essa mudança de mindset é um divisor de águas e deve fazer parte da cultura empresarial. A transformação digital é tão vital quanto o fluxo de caixa e o relacionamento com o mercado”, avalia.
“Ligar o radar”, para Eduardo Valério, corresponde ao que chamamos, no universo corporativo, de “inteligência competitiva”. A metáfora, segundo ele, traduz a necessidade de os gestores aprenderem a fazer uma leitura do mercado, dos movimentos futuros. “A corporação deve ser sensível às mudanças mercadológicas. Não estamos falando de mudar seu core business, mas ajustar suas estratégias à velocidade exigida pelo mercado”, finaliza.
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