Gestão em saúde requer diagnóstico e planejamento estratégico

A exemplo de outros setores, o dedicado a cuidar do nosso bem-estar físico e mental demanda uma série de etapas e ações para entregar segurança, eficiência e qualidade na prestação de serviços

Para que o atendimento prestado aos pacientes, de norte a sul do Brasil,  seja eficiente e de qualidade existe um longo e desafiador processo acontecendo paralelamente e que só se torna possível com planejamento estratégico. Coordenadas pela gestão, cada etapa que compreende o vasto universo dos serviços em saúde é fundamental a fim de garantir seu pleno funcionamento. Afinal, qualquer falha pode vir a colocar em risco nada menos que a integridade física e mental das pessoas, bem como suas respectivas vidas. Em outras palavras, quem quer atuar neste ramo deve ter consciência das responsabilidades atribuídas aos cargos que fazem parte da estrutura organizacional de hospitais, clínicas, laboratórios, casas de repouso e empresas de home care. 

A boa notícia é que existem ferramentas que, ao serem bem utilizadas, não só orientam a tomada de decisões e otimizam as atividades das equipes em qualquer nível hierárquico, como também contribuem no alcance dos objetivos institucionais. Com elas, as demandas de quem se dedica ao cuidado humano em diferentes locais, de pronto-socorros a consultórios médicos em inúmeras especialidades, ganham precisão e agilidade. Sem falar naqueles que realizam exames laboratoriais e diagnósticos por imagem, tão indispensáveis como os demais citados anteriormente. Independentemente do segmento, todos precisam atuar sob a tutela de um conjunto de boas práticas que garantam a segurança e a eficiência de ponta a ponta, do jeito que a governança corporativa pede tendo em vista as perspectivas de hoje e as do futuro. 

Apesar da abrangência e do fato de lidar diretamente com a população, a gestão empresarial na área da saúde não se difere tanto de outros setores, pois no topo da pirâmide administrativa de toda organização sempre estarão reunidos os esforços e conhecimentos de líderes e gestores em prol de desenvolvimento sustentável e resultados conquistados a partir da produtividade operacional. De preferência, com visão sistêmica e foco no longo prazo. Portanto, por mais clichê que possa parecer, o planejamento estratégico é o GPS que irá mapear o trabalho e calcular rotas até os destinos pretendidos. Sendo assim, confira como começar a planejar adequadamente por meio de metodologias simples e altamente eficazes. 

Por onde começar um planejamento estratégico no setor de saúde

Levando em conta o atual momento, no qual nunca se falou tanto em inovação graças à transformação digital, deixar de falar em soluções que contemplem os diversos fatores que impactam o setor de saúde se torna contraproducente. Aqui, entram em cena questões como o envelhecimento populacional, a presença massiva da inteligência artificial na prestação de assistência médica e ainda a vasta burocracia responsável por regular e fiscalizar as atividades. 

No dia a dia, faz parte da rotina da gestão realizar o levantamento das necessidades no que tange definir, aplicar e monitorar as políticas internas; estabelecer e revisar estratégias; gerenciar os recursos humanos, financeiros, tecnológicos e sanitários; garantir a adequação das instituições às leis vigentes; e orientar e coordenar as equipes de trabalho. Diante de tantas atribuições e tendo em vista a complexidade peculiar dos serviços de saúde, alguns métodos se mostram bastante úteis para avaliar as condições gerais de uma empresa e, após o diagnóstico, compreender o contexto onde estão inseridas para só então partir para a ação. 

Ferramentas para fazer um planejamento estratégico

Pensando nisso, reunimos as principais ferramentas utilizadas para a criação de planejamentos estratégicos contundentes e assertivos. Certamente, um deles - ou todos - fazem ou ainda farão parte da trajetória profissional de quem deseja seguir carreira na gestão de saúde. 

1. SWOT

A análise SWOT, sigla em inglês que significa Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats deu origem a versão em português batizada de FOFA, referindo-se às Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças internas e externas das organizações. Em suma, trata-se de uma técnica prevista para ocorrer antes do planejamento estratégico por envolver justamente a compreensão de cenários que visam orientar a tomada de decisões em pequenas, médias e grandes empresas. De modo geral, o intuito é contribuir nas frentes listadas abaixo:

• Identificar fraquezas que possam ter sido ignoradas até então;
• Valorizar o que o negócio tem de melhor;
• Olhar para o exterior e identificar oportunidades que possam ter sido despercebidas ;
• Minimizar ameaças capazes colocar os planos de ação em risco;
• Conhecer a realidade e evitar fracassos no futuro;
• Orientar as decisões em questões-chave como expansão, lançamento de produtos, gestão de riscos e inovação;
• Calcular as ações a serem tomadas diante de ameaças e oportunidades, evitando o desperdício de recursos e aumentando a efetividade;
• Entender a hierarquia de fraquezas, ameaças e oportunidades, compreendendo exatamente quais delas priorizar na hora de tomar decisões;
• Aplicar eficientemente os seus próprios recursos, sabendo como fazer investimentos de modo a ser mais rentável. 

2. PESTEL

Enquanto a análise SWOT olha para dentro e fora simultaneamente, a PESTEL volta-se para o externo, possibilitando que você entenda e monitore o mercado. O nome é a sigla dos fatores utilizados para avaliar o ambiente macro em que se atua. Sendo então:

• Política: observa como as ações do governo e as regulamentações influenciam o negócio;
• Economia: olha para dados como o crescimento do poder aquisitivo do consumidor e a inflação;
• Social: analisa o comportamento de consumo da população e como se comunicar com determinado público-alvo;
• Tecnologia: passa pelas novas tecnologias existentes e como podem favorecer a organização;
• Ecológico: se volta às questões de sustentabilidade e a agenda ESG;
• Legal: mede o impacto de leis e regulamentações na operação, como a Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD).

3. Matriz de Ansoff

Já a Matriz Ansoff tem por objetivo analisar e desenvolver estratégias para aumentar o volume de vendas de uma organização e levar, consequentemente, ao aumento dos lucros. Para isso a ferramenta se baseia em quatro abordagens:

• Penetração de mercado: com o olhar para os produtos já existentes e que estão no mercado;
• Desenvolvimento de produtos: estimulando a criação de novos produtos que atendam o público-alvo;
• Inserção em novos mercados: utilizando os produtos já oferecidos pela organização em um ambiente ainda não explorado;
• Diversificação de mercados: entrando em novos mercados com a oferta de novos produtos.

4. Forças de Porter

As 5 Forças de Porter constituem um conjunto de maneiras para avaliar seu negócio em uma perspectiva ampla e trazer alguns diagnósticos. O foco principal dessa teoria é identificar a influência competitiva de uma organização no mercado em que já marca presença. Para tanto, conta com cinco pontos que observam o poder de barganha dos fornecedores e dos clientes, assim como a rivalidade entre os concorrentes. Em seguida, volta as atenções às ameaças de novos players e novos produtos ou serviços que passem a ser oferecidos pela concorrência. Michael Porter criou essa metodologia tendo como premissa o fato de que essas forças nunca mudam, diferentemente de fatores tecnológicos ou populacionais, por exemplo, que são voláteis.

5. OKR

Objectives and Key Results ou Objetivos Resultados-Chave é uma ferramenta utilizada para avaliar o desempenho coletivo e individual de uma equipe. Nesse modelo de gestão, os membros elencam prioridades e metas de curto prazo, o que facilita aos times saberem o papel do grupo e de cada indivíduo em busca do objetivo global. Com alvo estabelecido, ações planejadas e métricas definidas fica mais fácil dar feedbacks e fazer uma gestão ágil em busca de resultados.

6. SMART

Quando o consultor norte-americano, George T. Doran, criou o acrônimo SMART, em 1981, a ideia era ajudar as organizações a estabelecerem meios inteligentes de alcançar seus objetivos e indicadores-chave de desempenho (KPIs), tarefas altamente desafiadoras. Segundo Doran, por meio de metas específicas, mensuráveis, atingíveis, relevantes e temporais qualquer empresa ou indivíduo é capaz de avançar e obter resultados expressivos. 

• Specific (específico): o objetivo precisa ter o máximo de clareza possível e não ser amplo, mas sim, específico;
• Measurable (mensurável): utilizar-se de dados para avaliar as metas traçadas;
• Achievable (atingível): avaliar se o objetivo proposto é de fato viável sendo racional;
• Relevant (relevante): é necessário que o objetivo tenha um grau de importância para a organização e esteja dentro da Missão, Visão e Valores estabelecidos anteriormente;
• Time (temporal): toda meta precisa de um prazo para ser atingida.

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