Não precisa ser um tecnólogo proficiente ou nativo digital: a mudança da mentalidade sobre a geração de uma nova cadeia de valor para o negócio é o principal quesito para implementar a digitalização
A transformação digital foi acelerada pela pandemia e veio para ficar. No entanto, suscita muitas dúvidas, principalmente por parte dos Conselhos de Administração, sobre como implementá-la. Antes da transição muitos aspectos devem ser avaliados e aprovados pelos Conselheiros, como: nossas metas são compatíveis com a realidade da empresa?; as soluções planejadas estão focadas em nossas prioridades?; e o orçamento para investir na transformação digital não está caro demais?.
Um estudo da Mckinsey, realizado antes da pandemia, já revelava 92% das empresas mostravam preocupação em investir na digitalização, num ritmo mais rápido. A grande dúvida sempre foi como fazer para que a transformação digital realmente agregasse valor para o negócio. “Todo esse cronograma foi acelerado pela pandemia e as ações previstas para os próximos três, quatro anos, alçaram o posto de urgência: a digitalização, para muitas empresas, tornou-se uma questão de sobrevivência e prioridade máxima para os Conselhos”, diz Clodoaldo Oliveira, diretor executivo da JValério.
No post de hoje apresentamos um guia de perguntas que podem ajudar os Conselheiros na hora de dar sua palavra final sobre a transformação digital para que essa ação seja assertiva tanto para abrir novas frentes de atuação como para driblar a concorrência.
Os Conselheiros não precisam virar tecnólogos proficientes para compreender as implicações da tecnologia para o sucesso do negócio e a compatibilidade dos projetos com as fontes de receita. Não se trata de se transformar em um grande conhecedor de tecnologia, mas de mudar a mentalidade a respeito da transformação digital.
Um dos caminhos é encontrar profissionais e criar um Comitê de Tecnologia com conhecimentos específicos sobre a inteligência artificial (IA), por exemplo, e como a ferramenta pode contribuir com processos de velocidade de entrega, custos e qualidade dos serviços prestados. A consultoria irá mostrar como as empresas podem testar novos mercados e até modelos de negócios. Vale dizer que, muitas vezes, a tecnologia poderá reduzir custos.
Clodoaldo Oliveira salienta que a implementação da digitalização, inclusive, deve ser uma orientação para novas contratações. “Em parceria com o departamento dos Recursos Humanos, Conselheiros devem analisar se um candidato se encaixa na estratégia digital da empresa. Trazer alguém que já possui expertise no mercado e com experiência em gestão de alta performance pode fazer diferença”, diz.
Quando falamos em transformação digital, precisamos olhar para três vetores de valor: escala, fonte e escopo.
A escala avalia se as aspirações digitais da empresa são ousadas o suficiente para apresentar resultados efetivos. Antes da pandemia, as aspirações seguiam uma “fórmula matemática”: os investimentos eram baseados no desempenho do ano anterior acrescido de 5% ou 10%. No entanto, a Covid-19 comprovou que, no contexto da transformação digital, o salto pode ser maior. As organizações só abriram os olhos para isso quando se sentiram pressionadas e foram obrigadas a reagir.
Segundo levantamento da Mckinsey, a curva de potência demonstra que ações ousadas são essenciais para saltar para o quintil superior de desempenho e, como regra geral, os projetos digitais devem movimentar mais de 20% dos lucros operacionais – sem redução das metas de receita e crescimento de lucro.
Daí a importância do debate sobre a transformação digital nas reuniões de Conselho e incluir na pauta como essa transição mudará os modelos operacionais e de tecnologia usados até então.
No que diz respeito à fonte, as discussões dos Conselheiros, Comitês de Tecnologia e diretores devem girar também em torno de como as ferramentas poderão melhorar a eficiência e reduzir custos.
Vale dizer que a transformação digital é um divisor de águas quando se trata de gerar novas fontes de receita. Os Conselhos precisam estimular as gerências a buscarem verdadeiras fontes de vantagem competitiva da empresa e de como a transformação pode alavancá-las para criar novas fontes significativas de receita. Um estudo da McKinsey sobre a economia na nuvem apontou que até 75% dos US$ 1 trilhão em jogo na nuvem virão da inovação empresarial.
Por fim, quando falamos em escopo pensamos nos horizontes de investimento com foco no curto prazo. Para as empresas acostumados a planejar a curto prazo, a transformação digital é desafiadora. É que a transição pode ser dispendiosa e o alívio no fluxo de caixa e na receita estarão condicionados ao futuro: nem sempre o retorno dos investimentos será imediato. Conselheiros, lideranças e gestores precisam adquirir uma visão de longo prazo para investir numa transformação digital ousada.
As transformações digitais são complexas e envolvem muitas iniciativas. Para iniciar a mensuração do retorno a sugestão é a prática do roadmap.A gerência deve analisar cada parte (minunciosamente) do modelo instituído para enxergar onde está o valor.
Conselho e gerências devem trabalhar em parceria para que os recursos disponíveis para a transformação digital também sejam reavaliados. A revisão da estratégia evita o foco excessivo em poucos experimentos ou um número alto de iniciativas desconectadas.
O progresso da mensuração em relação à estratégia e ao roadmap develevar em conta dois tipos de métrica. A primeira deve olhar para os e principais indicadores vinculados ao valor, como o atendimento do cliente em e-commerce, por exemplo. Parece básico, mas muitas empresas não medem seus retornos em relação aos esforços digitais. No entanto, é fundamental mensurar o retorno do investimento para estabelecer linhas de base para que haja um ponto inicial para iniciar a medição do progresso dessas iniciativas.
O outro conjunto de métricas verifica a profundidade da transformação digital, em si. Neste quesito, deve-se examinar a velocidade com que novas ideias são traduzidas em ferramentas para colocar a digitalização em prática. A outra é a avaliação dos talentos que atuam nas equipes ágeis e que promovem, de fato, a grande mudança.
Essa discussão não pode ser rasa e se reduzir à contratação de executivos da geração dos “nativos digitais” ou que têm contato direto com o consumidor e que mostram mais expertise na jornada digital. Cabe ao Conselho testar sob pressão o roadmap de talentos tanto quanto testaria o roadmap de tecnologia ou de transformação digital.
Além disso, novos candidatos para o posto de CEO devem apresentar habilidades como conhecimento básico de tecnologia e do digital. Os Conselhos devem conversar com as lideranças sobre essa questão porque não interferem nas contratações.
Já nas empresas digitais, os engenheiros de dados, gerentes de produto e coaches de scrum ganham relevância porque formam a espinha dorsal do negócio. Uma avalição da McKinsey aponta que que os melhores engenheiros podem ser 10 vezes mais produtivos do que seus colegas menos experientes.
A avaliação do progresso dos talentos também fortalece a aprendizagem no ambiente de trabalho e incentiva a criação de programas de upskilling. O desenvolvimento de capacidades digitais em todos os principais negócios e funções, especialmente em TI tradicional, digital, analytics e dados é fundamental num processo de transformação digital.
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