Estudo da EY revela prioridades na opinião dos Conselheiros num momento em que a pandemia ainda traz desafios para cultura e planejamento estratégico das companhias
Uma pesquisa da EY aponta os fatores que devem estar na mira dos Conselhos de Administração do Brasil, Argentina, Chile, Colômbia, México e Peru. Entre os conselheiros ouvidos pelo levantamento, 43% dos respondentes destacaram a transformação digital e o uso de novas tecnologias - inteligência artificial, machine learning e blockchain - como pautas urgentes na agenda dos órgãos.
A transformação digital figura como assunto que mais cresceu entre as prioridades na visão dos Conselheiros: passou de 5º lugar em 2020 para 3º em 2021 e, em 2022, ganhou mais uma posição e aparece em 2º.
Para Clodoaldo Oliveira, diretor executivo da JValério Gestão e Desenvolvimento, a escalada do tema é reflexo da pandemia. “A transformação digital já estava em curso em muitas empresas, mas com as imposições do Coronavírus se transformou em uma urgência. O trabalho remoto e híbrido eram tendências e se tornaram uma realidade, que inclusive passou a ser regulamentada pela legislação brasileira no último mês de março. O e-commerce deu um salto gigantesco. A telemedicina também ganhou parâmetros legais e o ensino à distância quebrou paradigmas e provou o seu valor. Todas essas mudanças estão atreladas à transformação digital e foram alavancadas pela Covid-19. E, no mundo pós-pandemia, vieram para ficar”, afirma.
No entanto, as companhias enfrentam agora um novo desafio: a mudança de 'mindset' das lideranças, já que a transformação digital precisa de uma ‘curadoria’ e não se resume ao aporte de tecnologia e equipamentos de última geração.
As pessoas estão no centro da transformação digital, como aponta o professor da Fundação Dom Cabral (FDC), Hugo Tadeu. Para ele, essa transição não pode ser definida apenas como a substituição do analógico para o digital. “É preciso romper culturas ainda arraigadas e apostar em pessoas que saibam da necessidade de se avançar na digitalização dos negócios, principalmente num mundo corporativo pós-Covid. Com a pandemia da Covid-19, as empresas tiveram que mudar o planejamento e os processos de gestão às pressas. Quem já estava estruturado na área tecnológica, usou dessa vantagem para absorver melhor o impacto”, avalia.
Daí a importância da diversidade nos Conselhos e de contar com membros especialistas no tema e com expertise para colocar a transformação digital em prática. Sobreviverão as empresas que adotarem um misto de estratégia, investimento, adoção de novas tecnologias e crenças para poder avançar no quesito transformação digital. “Muito mais do que a tecnologia, somos nós, que temos conhecimento profundo, que podemos interferir nessa agenda. A pessoa deve ser o centro, jamais estar a reboque do equipamento, que nesse caso é o acessório, a ferramenta”, salienta Tadeu.
E por ser uma mudança estrutural, a transição digital está intimamente ligada às lideranças. Trata-se de uma transformação profunda e exige um conjunto totalmente novo de recursos: por isso depende da visão e aval de quem está no topo da hierarquia das empresas. E, para que a ‘virada’ para o digital seja triunfante, os líderes e Conselheiros precisam amadurecer algumas questões.
A primeira delas é a repaginação do valor dos negócios. A grande pergunta que devem responder é: qual é o valor que a transformação digital vai gerar para a organização?
A segunda diz respeito à retenção de atração de novos talentos. A cultura corporativa e o propósito devem ser interessantes o suficiente para atrair e reter talentos excepcionais. Só o salário não faz a cabeça das pessoas dotadas de habilidades digitais. Elas querem mais: além de aprimorar seu ofício, desejam resolver problemas significativos. Em resumo: comunicar com clareza o propósito maior do negócio e criar oportunidades para que os colaboradores possam desenvolver suas habilidades e progredir profissionalmente devem estar na mira das lideranças e Conselheiros para terem os melhores dentro da sua companhia.
Antecipar-se às tendências e ser ágil é o terceiro diferencial competitivo citado por Tadeu. Além de ditar o ritmo e a velocidade das mudanças, os Conselheiros e líderes precisam cultivar uma cultura organizacional que valorize os realizadores e as pequenas equipes de pessoas de alto nível. Quando estabelecem metas claras e dão poder de decisão, aqueles com talento excepcional conseguem brilhar.
A atração e retenção de talentos também é um dos atributos exigidos dos novos Conselheiros. A área de recursos humanos extrapolou os burburinhos dos comitês de gestão e chegou aos ouvidos dos Conselheiros com as mudanças nos regimes de trabalho instauradas pela pandemia.
A importância do tema é comprovada até em pesquisas. Um estudo da empresa global de executive search ZRG Partners ouviu 127 empresas de grande porte, entre elas 14 brasileiras. O levantamento apontou que quase 80% dos Conselheiros globais disseram que passaram mais tempo debatendo questões sobre gestão de talentos nos últimos dois anos.
Para se ter uma ideia, a pesquisa demostra que a estratégia e a gestão de talentos aparecem empatadas, com 71%, em primeiro lugar entre as competências mais relevantes para os Conselhos nos próximos 5 a 10 anos.
Como vimos no post de hoje, o Conselho de Administração está à frente da transformação digital nas companhias. E para contribuir com a formação de Conselheiro a JValério Gestão de Desenvolvimento em parceria com a Fundação Dom Cabral (FDC) promovem o PDC - Programa de Desenvolvimento de Conselheiros.
O programa prepara Conselheiros de Administração para a função e promove a compreensão sobre as responsabilidades do cargo. Proporciona também a reflexão profunda e desenvolvimento de uma base sólida de fundamentos, sem perder a articulação com a aplicação prática. A metodologia utilizada será a do Board Case: simulação prática e instigante das etapas de preparação e execução de uma reunião do Conselho de Administração.
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