Na gestão dos negócios, não basta desenhar um plano estratégico perfeito: é preciso tirá-lo do papel; saiba como os OKRs podem ajudar líderes e liderados a não perder o foco
A velocidade das mudanças nas empresas se tornou um fator determinante com a pandemia e está obrigando os gestores, de tempos em tempos, a reverem seu planejamento estratégico. Segundo o professor Marcelo Melgaço, da Fundação Dom Cabral (FDC), não se vê um ambiente com transformações tão abruptas desde a 2ª Guerra Mundial.
“O conceito do mundo VUCA voltou com tanta força porque nunca vivemos num cenário tão volátil, ambíguo, complexo e instável. As velocidades de mudanças já eram elevadas em função da tecnologia da informação e questões geopolíticas. Mas a pandemia acelerou as transformações num nível experimentado antes apenas na segunda guerra. E elas continuarão num nível frenético”, afirma Melgaço.
E para lidar com esse novo contexto, de instabilidade permanente, a solução é recorrer às metodologias ágeis para a execução das estratégias. Lembrando que planejar é apenas o primeiro passo na jornada da transformação. “Não existe gestão estratégica sem execução. Os dois macroprocessos, de planejamento estratégico e de execução, são complementares”, ressalta Melgaço.
Os OKRs (Objectives & Key Results) atuam na organização dos objetivos e na mensuração de resultados. A metodologia agiliza a aceleração da execução estratégica, mas com um foco bem específico. “Alguns objetivos do mapa estratégico, dois, ou no máximo três, são eleitos como aqueles nos quais os OKR’s estarão conectados. Para eles precisamos estabelecer uma velocidade diferenciada de realização”, aponta o professor da FDC.
Os OKRs também contribuem com a democratização das informações sobre o planejamento estratégico e conseguem chegar em colaboradores de diferentes níveis hierárquicos: desde o presidente até o chão de fábrica. “A estratégia, geralmente, está bem desenhada na cabeça dos gestores, mas não está ao alcance de toda a equipe. Os OKR’s chegaram para colocar todos na mesma página”, salienta Marcelo Melgaço.
A autonomia das equipes e colaboradores é fundamental para a implementação dos OKR’s. Para o bom funcionamento da metodologia, os squeeds (equipes, times, colaboradores) devem ter independência para definir seus próprios objetivos. Na sequência, eles são validados pelas instâncias superiores. “É uma mudança cultural, de hábitos, para que gestores e lideranças entendam que se trata de uma boa prática, que passe ser um valor dentro da organização”, avalia o professor da FDC.
Para ele, a velocidade é o principal diferencial dos OKRs em relação às demais ferramentas que eram utilizadas no universo da gestão até sua criação. “A metodologia apresenta uma velocidade 4x maior. O OKR parte da premissa de que não se pode trabalhar tudo ao mesmo tempo e ajuda a equipe a ter foco. O que de fato é mais importante e que pode ser alcançado em três meses, um horizonte muito curto? Como trabalho duro em 3 meses? É tendo foco. Esse fator oferece uma agilidade distinta ao OKR. Essa é a principal característica e diferencial da metodologia”, explica Melgaço.
O BSC (Balanced Scorecard) é uma metodologia de medição e gestão de desempenho criada em 1992 e que começou a ser implementada a partir de 1994 em empresas americanas. Na visão do professor Marcelo Melgaço, os OKRs não vieram para substituí-la, mas para somar. O BSC está presente na alta gestão, ao passo que os OKRs atuam nos níveis tático e operacional.
“O BSC propõe o óbvio ululante, mas só quem tem uma visão diferenciada percebe o que aparentemente, deveria ser claro e não é. As empresas precisam agir sobre as medições, mas só conseguem agir se estabelecerem metas, que é justamente a contribuição dos OKRs. As organizações que já trabalham com BSC percebem que os OKRs ajudam tremendamente porque permitem que a estratégica seja executada em nível tático e operacional. Os OKRs se conectam aos indicadores do BSC. Juntas, estabelecem uma conexão sistêmica e que dão uma velocidade diferenciada para as mudanças”, esclarece o professor.
A maioria das empresas, e não apenas familiares, não mede o seu desempenho como deveriam. A cultura de medir o desempenho por meio de indicadores está presente no dia a dia das organizações, mas em grande parte delas apenas parcialmente. O que direciona os resultados é algo que ainda precisa ser aprimorado na gestão. E essa falha pode prejudicar a performance do negócio.
“Se a empresa não mensura e avalia os direcionadores dos resultados, não poderá agir na causa de eventuais problemas de desempenho. Suponhamos que a empresa venha observando uma lenta, mas constante queda nas ‘Vendas’ (resultado). Caso não meça corretamente o ‘Cumprimento do prazo de entrega’ (direcionador do resultado) de seus produtos, pode não identificar que está aí a causa do problema: parte considerável das entregas sendo feitas além do prazo acordado com os clientes”, exemplifica Melgaço.
O professor analisa que a implementação da metodologia OKRs não é algo trivial, mas com a orientação correta pode-se começar a implementá-los e aprender rapidamente com a prática. E essa é uma das propostas do PAEX (Parceiros para a Excelência), uma das soluções da FDC e da JValério Gestão e Desenvolvimento para empresas de médio porte.
O PAEX é indicado para as organizações que desejam adotar um modelo robusto de gestão e formar gestores de alta performance. O objetivo é elevar os resultados a curto, médio e longos prazos e alavancar o crescimento sustentável das organizações.
Com mais de 500 empresas compondo o programa atualmente, a FDC desenvolveu novas ferramentas próprias para o PAEX. Entre elas: um canvas de modelagem de negócios que aborda o propósito e o impacto social da organização; um mapa estratégico que traz na perspectiva de resultados, não apenas objetivos financeiros, mas também econômicos, sociais e ambientais.
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