CFOs devem estar atentos que leitura de dados mudou e precisa contar com inovação tecnológica para extrair um painel profundo das complexidades do mercado
A transformação digital é um caminho sem volta nas empresas. Ela atinge todos os setores. De acordo com especialistas em gestão, essa mudança encontra resistências culturais, mas é necessária para responder a tempos de mudanças repentinas e adaptações constantes. Uma das áreas que não fica de fora do novo cenário disruptivo no mundo dos negócios é o setor que cuida do caixa.
Os executivos financeiros (CFOs) estão sendo chamados a se integrar a uma jornada que tem tudo a ver com as funções estratégicas que desempenham na organização. Mesmo ocupando posição de comando, e tendo a seu lado uma visão sistêmica de todo o negócio, o executivo que cuida das contas também precisa refazer a mentalidade que aplica em seu trabalho. Não é raro que esses profissionais, também presos a aspectos culturais, ignorem a necessidade de se adequar a novos tempos.
Lucas Ribeiro, advogado especialista em direito tributário e fundador e CEO da Roit, bateu um papo com Clodoaldo Oliveira, diretor executivo da JValério sobre o papel das lideranças na implementação da transformação digital. Confira no texto a seguir os principais pontos abordados na conversa. Para ouvir a conversa na íntegra, acesse: https://spoti.fi/3rU9mC3
Para Lucas Ribeiro, há dois tipos de executivos financeiros, o negacionista e o realista. “Para o primeiro tudo está perfeito, todas as auditorias foram perfeitas, toda a gestão de pagamento é a melhor que se pode ter. Mas esse tipo está em extinção. Os líderes não estão lá para apenas guardar o caixa. Já o executivo realista vai para o chão da fábrica, que sabe como é feito lançamento no banco que está deficitário, que sabe que o canal com os clientes e fornecedores não está bem. Ele se preocupa com outras áreas de forma sistêmica. É um profissional que sabe que não é apenas um setor mais ou menos afetado pela transformação digital. Estamos diante de uma transformação que é transversal, afetando todas as áreas ao mesmo tempo”, afirma o fundador da Roit.
A desconfiança sobre tantas mudanças é até compreensível, na visão de Lucas Ribeiro. A transformação digital pode chegar com uma imagem negativa de eliminar postos de trabalho, mas não deve ser encarada deste modo. “O CFO que acaba preocupado só com o cargo e a relação política com a empresa atrapalha não só a inovação com a descrença que as áreas que estão sob seu comando podem evoluir. Não dá para esquecer que todo dia tem mudança financeira e no campo da tecnologia. Se essa evolução não for contínua, o executivo tem potencial de só causar perdas e não benefícios para empresa”, ressalta.
Ribeiro chama a atenção para o setor financeiro da empresa, que antes dependia de funções muito específicas de seus colaboradores e que, agora, deve estar aberto a novas tendências. Entre elas, a de reaproveitar o pessoal, recebendo informações e treinamento para esta nova fase, uma etapa em que a tecnologia não deve ser encarada como a responsável direta pelas ações, mas como meio estratégico de crescimento e competitividade a ser administrado por pessoas preparadas para a nova tarefa.
Além de liberar recursos para investimento de alto nível, como os das tecnologias, a transformação começa na área financeira a partir da análise dos próprios números da empresa. “O CFO tem o cheque na mão. Ele precisa usar esse poder para transformar. A mudança afeta a composição de custo na relação com o fornecedor e os ganhos. Adaptar-se a essa mudança profunda, que vem mudando tudo ao mesmo tempo é uma habilidade exigida do líder”, aponta Lucas Ribeiro.
Ele acrescenta que, o que antes era uma análise contábil, feita de maneira formal e fria, agora deve ser tratada como ação estratégica, com a devida inclusão do que ocorre no mundo externo e suas repercussões no mercado. Nesse novo universo, questões básicas como geração e inserção de dados terão de ser reestruturadas para que a empresa possa usá-las de forma comparativa e arrojada.
Clodoaldo Oliveira avalia que é inegável que a pandemia transformou o ambiente, trouxe um dinamismo grande para as empresas e acelerou muitos processos, principalmente em relação à transformação digital. “Um dos reflexos disso é encurtar o tempo de resposta às mudanças. Tem situações que você não tem muito tempo para parar e pensar. É necessário continuar navegando e as respostas precisam ser ágeis. Nesse ambiente a produção de informações financeiras tem que ser cada vez mais rápidas, pois elas são essenciais para a tomada de decisões”, diz.
É neste ponto que entra o fomento a uma leitura aprofundada dos números e sua divulgação para todas as áreas do negócio interagir com eles. Estes setores passam a dialogar entre si e a desenvolver a consciência de que todas as áreas devem atuar em conjunto a partir do que aqueles dados mostram. “Esse movimento [feito pelo CFO] afeta todas as áreas e não somente aquela que ele está liderando. Há uma interdependência, por mais que ela pareça pequena entre as áreas. Medidas que você adota ou deixa de tomar na sua área elas refletem em algum momento e de alguma forma com maior ou menor impacto em outras áreas”, pontua Clodoaldo Oliveira.
A ação baseada em informação foge do lugar comum baseado apenas na intuição de executivos e sua inabalável experiência de mercado: lição que serve também para quem tem a chave do cofre. Nessa linha, os números trabalhados e analisados por especialistas podem dizer uma coisa, enquanto o CFO “acha” que é outra, baseado apenas na sua “visão pessoal”.
Como criar um ambiente produtivo para implementar um processo desses? Partindo do princípio de que a tecnologia continua como um apoio poderoso, mas jamais pode ser encarada como um fim, equipada de autonomia própria para entregar tudo de mão beijada ao executivo da área. No entanto, a partir do momento que as pessoas estejam preparadas para lidar com o que as ferramentas virtuais são capazes de entregar, essa realidade de relação com a inovação tecnológica começa a mudar, tanto para o profissional como para a consolidação dos planos de expansão da empresa.
O tema é complexo, e como envolve pessoas e mentalidades bastante diferentes, a organização empresarial não tem condições de promover essa transformação sozinha. Um investimento em consultoria empresarial se faz necessário.
Imersa na cultura de aprimoramento de ações estratégicas de gestão de pessoas e resultados, a Fundação Dom Cabral (FDC) criou o programa Parceria para Aceleração do Negócio (PAN). Trata-se de um projeto voltado para pequenas empresas, startups e scale-ups que colocaram no seu planejamento incrementar resultados já no curto prazo e melhorar ainda mais os processos de gestão, como a implementação e os impactos gerados pela inovação digital. O PAN integra o programa de soluções da FDC e da JValério Gestão e Desenvolvimento.
Ele oferece diagnósticos de evolução e plano de negócios para as próximas ações da empresa. Também tem uma série de abordagens por meio de workshops, mentorias e organização de reuniões de acompanhamento para saber como está a execução das ações inovadoras, tudo inspirado em métodos como o OKR. O PAN explora esse conceito criado no mundo empresarial para ajudar a organizar a disseminação e execução de ações estratégicas. Funciona através da distribuição de tarefas e a criação de equipes específicas que vão se responsabilizar em tocá-las. O OKR, sigla em inglês que significa “objetivo e resultados chave”, mobiliza equipes a traçarem metas e estabelecer meios de entregá-las em determinado prazo.
Como se percebe, o desafio é fazer todas as áreas do negócio a dialogarem entre si e, portanto, estabelecer a partir da troca de experiências um discurso comum com vistas à conquista dos objetivos de transformação. Se a área de tecnologia tem o conhecimento necessário para buscar e manter um processo de inovação digital, o setor financeiro deve estar sintonizado com essa necessidade. Mas não para por aí. A área de negócios deve estar ciente disso e usar toda essa expertise em conjunto com quem é o responsável por mantê-la e atualizá-la do ponto de vista financeiro e técnico.
Não há outra via de atuação a não ser investir no próprio capital humano para que a transformação digital ocorra, desde o setor que libera a verba até aquele que vai se beneficiar desse movimento de transformação. Se o investimento e a política de comunicação e esclarecimento não chegarem até as pessoas, elas podem criar barreiras para acreditar que a transformação digital ampla e necessária representa um ativo estratégico para os rumos da companhia.
O convencimento, com dados e argumentos, provoca maior participação de todos, que vão acabar se identificando com a chegada dessa nova fase e abraçá-la sem receios.
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