Gestor tem papel importante para criar e atualizar ações contra escassez e garantir fornecimento de materiais e serviços
A crise na oferta de suprimentos para a cadeia do setor produtivo é uma das heranças do mundo pós-pandemia. Os gestores estão sendo obrigados a revisar seu planejamento estratégico para manter a atividade das empresas sem interrupções a curto e médio prazo.
A tarefa encontrada pela frente revela uma espécie de ‘tempestade perfeita’ que se abateu sobre a gestão de negócios. Ela pode ser resumida em dois atos: com a paralisação dos centros de manufatura nos meses iniciais de combate à Covid-19, houve escassez de tudo. Agora, à medida em que surgem os primeiros sinais mais consistentes de recuperação econômica, não há estrutura nem material suficiente para atender a demanda de todos ao mesmo tempo.
Não teve setor que ficou de fora da montanha russa em que se transformou a relação entre oferta e demanda. Combustíveis, alimentos e matérias-primas, como os minérios, viram suas cotações subirem às alturas.Como reagir a esse turbilhão de instabilidade nos negócios? A gestão financeira da companhia é a área que mais vem sendo pressionada. A disponibilidade de caixa nas empresas se confronta com os preços dos materiais e insumos, sempre inflacionados e, muitas vezes, em falta no mercado. Diante desse cenário, ir às compras se tornou um desafio.
Um dos motores da economia global, a China é o exemplo cabal de como é preciso investir em um planejamento especializado para responder com agilidade a problemas no setor de suprimentos. O gigante asiático vem enfrentando uma alta escalada no preço do carvão e se vê obrigado a desembolsar mais dólares com a crescente subida do barril do petróleo. Isso foi suficiente para suspender atividades de empresas de vários setores e filiais de multinacionais importantes como Tesla e Apple.
O fato é que os chineses foram pegos de surpresa. Não é algo incomum no mundo daqueles negócios que não se dispuseram a ter mecanismos adequados para responder a situações como essa. O episódio mostra como é relevante que as empresas dominem, até mesmo em tempos de tranquilidade, o funcionamento de suas cadeias de suprimento mais críticas.
Se a organização é dependente de certo material, deve mapear quem são os fornecedores e estabelecer eventuais alternativas, caso os parceiros tradicionais mostrem limitações para manter o atendimento em determinado período.
No entanto, é impossível identificar e responder a todos os riscos de sua base de suprimentos, ainda mais em tempos disruptivos como os enfrentados na atualidade. Por isso, as empresas devem eleger prioridades para concentrar seus recursos (sejam eles muito limitados ou não) nos setores mais expostos ao risco.
Outra observação: ao definir o perfil do fornecedor como “estratégico”, “prioritário” ou “pontual”, por exemplo, os gestores podem começar a construir um programa de ação que funcione de fato. Esse conjunto de iniciativas deve projetar o impacto que determinado parceiro, diante de sua dificuldade em manter a prestação do serviço, pode acarretar ao fluxo de receita e rentabilidade da companhia. É preciso indagar: esse fornecedor pode ser substituído? Quem mais no mercado poderá atender a nossa demanda? Seremos obrigados a tomar decisões radicais, com limitação de faturamento no curto prazo, mas visando preservar o negócio no longo prazo?
Mesmo já tendo tudo definido no papel em termos de plano de ação para o caso de problemas na cadeia de suprimentos, não se deve esperar uma crise de verdade para reagir. O chamado “teste de estresse” deve ser aplicado a cadeias de fornecimento. A finalidade é investigar a eficácia da resposta, como seriam encontradas alternativas e medir a capacidade de alterar o cronograma de produção para garantir a continuidade dos negócios.
Outra medida a ser implementada pode ultrapassar as paredes da empresa e chegar até os próprios fornecedores. Desenvolver uma mentalidade junto aos parceiros para gerenciar riscos e manter a entrega de material e serviços em momentos conturbados deve ser levada em conta. A resiliência da cadeia de abastecimento da organização também passa pelo ecossistema do qual ela integra. Em situações limite, essa proximidade poderá fazer a diferença na tomada de decisões do fornecedor em priorizar sua companhia ou a concorrência.
O gerenciamento de risco proativo não depende apenas de uma boa carta de intenções ou planilhas de Excel. É preciso mais do que isso. Tecnologias de mapeamento, atualizadas em tempo real, devem ser vistas como investimento estratégico. Elas fornecem análises de risco que podem ser decisivas em identificar tendências de “tsunamis” e antecipar eventos graves para as atividades empresariais.
Com a pandemia e o surgimento de uma necessidade crescente de uso da tecnologia, não há oportunidade melhor para se apostar nesse setor em defesa do próprio negócio.
Programas de consultoria podem ampliar o leque de soluções no planejamento estratégico, como o PAEX (Parceiros para Excelência). Concebido pela Fundação Dom Cabral (FDC) e a JValério Gestão e Desenvolvimento, o PAEX conta com uma equipe multidisciplinar para identificar e sanar gargalos e necessidades da empresa a curto, médio e longo prazo.
Além do diagnóstico, o cenário de crise a ser enfrentado conta com ferramentas testadas em organizações que tiveram acesso à expertise da FDC e da JValério e que mostraram bons resultados. Ela pode ser traduzida em um portfólio de soluções consolidadas ao longo de mais de 20 anos de aplicação do PAEX nas mais de 600 empresas parceiras.
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