O peso e a responsabilidade da segunda geração nas empresas familiares

A responsabilidade é grande! A segunda geração é a que mais chama a atenção pois é ela quem vai dar os primeiros passos logo após a primeira troca de comando oficial. Claro que não basta apenas assumir o cargo e começar a gerir os negócios da família - é preciso dedicação, preparo e faro para os negócios. E tudo isso é fruto de muita preparação antes de passar o bastão. Eduardo Valério, diretor-presidente da JValério, associada à Fundação Dom Cabral, explica que a principal característica da segunda geração é a de manter o padrão. “Especificamente a segunda geração tem a responsabilidade de suceder o fundador, está é a transição mais difícil  A dificuldade ainda se faz maior com a presença das duas gerações ao mesmo tempo no comando da empresa” diz Eduardo Valério. Alem disso, Eduardo Valério pondera que além da transição entre as gerações há ainda o início da implantação de uma nova cultura empresarial, resultante da fusão da cultura do fundador com a cultura da segunda geração. “Definitivamente é o momento mais crítico de um processo sucessório e que deve ser planejado muito antes da segunda geração ingressar na empresa” aponta Eduardo. A ansiedade pode atrapalhar o andamento dos negócios da família? Eduardo prefere ir com uma certa cautela neste aspecto e coloca a questão na perspectiva da correta avaliação das competências pelas quais os principais gestores devem ser avaliados sendo familiares ou não. “Dessa maneira, os impactos de laços familiares são mitigados” explica o diretor-presidente da JValério. Tudo no papel facilita Uma vez com toda a gestão pronta e colocada no papel, fica mais fácil a transição. Se uma empresa não possui um plano de gestão e decide criar justamente quando da sucessão, será que essa segunda geração pode participar da formulação de tudo ou cabe apenas à primeira geração? Eduardo afirma que quando uma empresa já tem definida a sua estratégia empresarial e dela são desdobradas as competências necessárias para o atingimento dos principais objetivos, todo processo sucessório fica mais claro pois já estão determinados todos os aspectos: :: quais serão os papéis; :: quais são as responsabilidades e :: quais são os indicadores que aferirão a execução e o desempenho. “Portanto, a segunda geração poderá ter papel ativo neste desenho desde que reúna as competências para contribuir positivamente” explica Eduardo. Relação precisa ser mantida A expectativa criada de alta fidelidade dos empregados pode gerar um comportamento de submissão, sufocando momentos de criatividade e de crescimento. Para evitar este embate, Eduardo explica que na gestão de uma empresa é de sumária importância que a relação entre os diversos níveis hierárquicos - seja baseada na clara descrição dos processos, nas competências e indicadores de desempenho. “Estes são poderosos instrumentos para uma gestão meritocrática fazendo com que as relações sejam baseadas em fatos e dados. Igualmente importante são os valores e princípios que devem pautar também as relações dentro e fora da empresa” conclui Eduardo Valério. Acompanhe sempre novidades sobre empresas familiares aqui no site da JValério.