Artigo escrito por Áurea Ribeiro e Luciana Faluba* para a Revista Dom Contexto
O mundo não será mais o mesmo após o Coronavírus, em função das experimentações e dos aprendizados proporcionados pela crise advinda da pandemia que se instalou no ambiente de negócios. Novos desafios e muitas oportunidades emergiram, tanto ações voltadas para a sobrevivência quanto para aproveitar as oportunidades do momento precisaram ser ágeis, exigindo dos gestores um foco simultâneo no curto e no longo prazo. De outro lado, o consumidor ficou mais cauteloso, mais consciente e desenvolveu um olhar atento e crítico para os movimentos das marcas ao longo desse processo. Um dos legados da crise são as lições e os ensinamentos. Nesse sentido, conversamos com 15 líderes de mercado de grandes empresas de diversos setores, que compartilharam seus aprendizados e práticas bem-sucedidas, implementadas ao longo da pandemia. Entendemos que grande parte das mudanças vieram para ficar. Portanto, organizamos esses aprendizados em 7 lições compartilhadas a seguir.
“Um olho no peixe e outro no gato”, ou seja, a gestão da crise não deve ser feita voltada somente para estratégias de sobrevivência. Enquanto um time cuida do comitê de crise, onde majoritariamente são discutidas estratégias de sobrevivência, deve-se também mobilizar um time específico para um “comitê de oportunidades”, direcionado para a análise do contexto em busca de oportunidades de mercado que possam ser aproveitadas (...) A iniciativa desse comitê não deve ser desmobilizada após a crise, mas sim fortalecida para encorpar os processos de inteligência de mercado nas organizações, que subsidiarão a tomada de decisão estratégica, e também para liderar as mudanças predominantes no futuro.
Nunca se falou tanto em propósito das marcas como durante essa crise. As empresas, operando em ambientes cada vez mais transparentes devido ao acesso à informação, ficaram expostas e suas marcas foram colocadas em xeque. A forma como responderam foi analisada, julgada, e aquelas empresas movidas por propósitos transformadores se sobressaíram por sua conexão com a sociedade, agilidade e criatividade. Para ter efeito, o propósito deve ser verdadeiro e funcionar como motor da organização, respondendo à pergunta “por que existimos além do que fabricamos, fazemos ou vendemos?”. Com isso, o propósito cumpre as seguintes atribuições:
Durante a crise, alguns gestores experimentaram o conceito de centralidade no cliente, percebendo que, quando tudo escurece ou quando o mercado se transforma, a melhor alternativa é voltar-se para a maior fonte de inspiração ou razão de existir da empresa: o cliente e os problemas para os quais ele está buscando solução. Movimentos de empatia com esse cliente, buscando compreender profundamente as suas necessidades, mostraram-se muito úteis nas estratégias de enfrentamento da crise. A imaginação em marketing dá um salto das respostas óbvias para o disruptivo, inspirando gestores a focarem em soluções para os problemas ou dores dos clientes, desapegando-se das soluções existentes. Portanto, em tempos de incerteza, desapegar-se das ofertas conhecidas, da maneira que sempre se fez, torna-se novamente fundamental. E colocar o cliente no centro dos processos organizacionais é uma das melhores formas de inspirar a imaginação em marketing.
As estratégias de go to Market (GTM) mais bem-sucedidas nessa crise nasceram a partir do conhecimento das (novas) missões de compra do cliente. Identificar quais aspectos funcionais, emocionais e sociais o consumidor está procurando solucionar em suas missões de compra; e, para cada uma dessas missões, identificar também onde e o que está comprando foram compreensões que impactaram o redesenho das estratégias de GTM. Esse entendimento orientou a reorganização das estratégias de canais, de mix de produtos e as ações de comunicação, na definição das mídias e mensagens mais adequadas para o momento.
Durante a crise, os clientes sumiram das lojas físicas e os vendedores do varejo foram “empurrados” para o e-commerce. Aqueles que já operavam com esse canal, apenas intensificaram e organizaram as suas operações. Mas esse não era o caso da maioria. Alguns recorreram a parcerias com plataformas digitais, avaliando qual a melhor opção para a comercialização dos seus produtos. Para essa decisão, é preciso avaliar à luz da estratégia o quanto as categorias de produtos têm relevância nas plataformas de terceiros e o quanto a parceria cria 9 valor para ambas as partes. Ou, ainda, se a empresa teria melhor desempenho com plataforma própria. Outros passaram a usar o WhatsApp para acessar seus clientes e, assim, recuperar parte do faturamento. Os gestores do varejo acreditam que esse modelo de vendas não retrocederá quando o comércio nas lojas retornar ao normal.
Em marketing, será cada vez mais relevante a utilização de dados para identificar oportunidades de negócios e aumentar a eficiência e lucratividade nos processos comerciais. A intensificação da utilização do universo on-line gera um grande volume de dados que, se utilizados de forma apropriada, possuem potencial para impulsionar o negócio e gerar vantagem competitiva em várias direções: maior eficiência e produtividade do ponto de vista da oferta, maior assertividade do ponto de vista da demanda e relacionamentos com clientes mais sofisticados. no longo prazo.
A confiança passou a ser considerada um fator-chave para imprimir rapidez na tomada de decisões; e a colaboração foi considerada fundamental para a coordenação sistêmica das cadeias produtivas e retomada sem rupturas, bem como para a construção de soluções. Candelon e outros (2020), em seu artigo sobre o papel da confiança para a recuperação econômica da Covid-19, realçam quatro dimensões que impactam a confiança em tempos de incerteza e no contexto de intensa utilização de ferramentas digitais: proximidade/intimidade, transparência, segurança e privacidade, confiabilidade e credibilidade.
O que aprendemos com a crise? As crises colocam à prova a resiliência das empresas e suas capacidades dinâmicas, ou seja, capacidades de, com rapidez, compreenderem os sinais de mercado, endereçarem esses sinais para a criação de soluções relevantes e de sustentarem as soluções e vantagens competitivas alcançadas ao longo do tempo.
Observamos, a partir das experiências compartilhadas pelos líderes de mercado entrevistados, que as empresas que alcançaram sucesso em suas iniciativas, utilizando as capacidades dinâmicas, foram também aquelas que uniram as virtudes humanas relativas à tomada de risco, criatividade, solidariedade e confiança às vantagens da transformação digital. Sendo assim, as organizações que em seus propósitos já privilegiavam a conexão com a sociedade e em sua cultura promoviam a autonomia, conseguiram engajar rapidamente seus colaboradores, fornecedores, clientes e outros parceiros em soluções movidas pelo desejo de sobreviver, mas também de realizar algo que trouxesse um bem maior ao seu entorno.
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*Áurea Ribeiro é professora e pesquisadora da Fundação Dom Cabral.
Luciana Faluba é professora e pesquisadora da Fundação Dom Cabral, doutora em Administração pela UFMG.
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