Apesar de lucrativas, longevidade é maior desafio dessas organizações, que nem sempre sobrevivem à passagem do bastão para próximas gerações, dizem pesquisas
Um estudo global da PwC, divulgado no último mês de dezembro, apontou que as 500 maiores empresas familiares do mundo geraram receita de US $7,28 trilhões. No entanto, a longevidade é o maior desafio das famílias empresárias. Segundo o levantamento, apenas 36% das companhias passam para a segunda geração. Entre elas, somente 19% sobrevivem à terceira e 7%, à quarta.
É provável que com a chegada dos herdeiros dos fundadores, haja conflitos entre as novas gerações, o que coloca as empresas familiares em um risco eminente. É porque neste momento a quantidade de membros na organização cresce mais que o volume de negócios e inicia-se o conflito de interesses. Outra pesquisa da PwC, de 2021, revela que, de 282 companhias familiares brasileiras, apenas 16% dos entrevistados afirmam nunca ter tido uma discordância entre os membros e 13% disseram que os desacertos são frequentes.
Outro entrave é a passagem de bastão, que nem sempre ocorre na hora certa pelo apego do fundador à organização, que o considera como um filho. A morte ou um afastamento repentino do então comandante da empresa pode prejudicar o negócio se não houver um sucessor preparado para assumi-lo.
Daí a importância do plano sucessório. E essa é mais uma lacuna no que diz respeito à governança corporativa nas empresas familiares. A PwC informa que apenas 24% dos membros da geração atual no comando das empresas familiares brasileiras têm um plano de sucessão robusto. Essa preocupação se tornou mais forte durante a pandemia, que mexeu com a estrutura psicológica dos gestores das empresas familiares. A Covid-19 serviu como um alerta sobre a importância de preparar os herdeiros ou recorrer a um executivo do mercado para conduzir o negócio em seu lugar.
A gestão profissional, inclusive, parece ser a solução mais comum nas empresas familiares bem sucedidas, conforme o levantamento da PwC. No Brasil,10 empresas familiares aparecem na bolsa de valores e apenas três têm CEO’s que possuem vínculo sanguíneo com o fundador. As demais são administradas por pessoas de fora e os membros da família atuam como investidores para evitar conflitos de sucessão.
O processo sucessório pode ser desafiador por conta da resistência do (a) patriarca/matriarca na descentralização do poder ou em razão de diferenças culturais entre gerações e até mesmo por causa da falta de interesse dos sucessores. Leia a seguir algumas dicas para implementar um plano de sucessão.
Uma sucessão bem-feita é um processo demorado e que não acontece do dia para a noite. A transição precisa ser planejada e quanto antes começar, melhor. Todas as situações que envolvem a família são dinâmicas e, quando envolvem negócios, podem ser ainda mais espinhosas porque a razão e a emoção se misturam. Para evitar conflitos, o processo sucessório deve ser feito com calma.
Quando os membros da família têm ciência sobre o planejamento da sucessão, os conflitos são menores no futuro. É durante esse processo que são conhecidas as intenções dos herdeiros e como eles devem se preparar para assumir o comando da organização. Se não houver interessados no cargo, como a transição será feita com a chegada de um profissional do mercado.
Essa análise precoce é necessária para identificar as lacunas que existem nos planos de sucessão e como elas podem ser preenchidas. É importante ressaltar que, desde o início, quando se fala de passagem de bastão, é fundamental analisar qual é a melhor solução para a longevidade do negócio, sem o sentimentalismo que permeia as relações nas famílias empresárias.
O processo de sucessão vai bem além da transferência de um cargo de presidente da organização. Antes de se sentar nesta cadeira, os sucessores precisam estar a par de todo o funcionamento do negócio. O ideal é que estejam presentes no dia a dia da empresa, antes mesmo de assumirem o comando. Os herdeiros precisam ser capacitados tecnicamente para ocupar um cargo nobre na organização. O simples fato de serem filhos do dono não os credencia para gerir a empresa. É deles que depende o futuro das famílias empresárias, como falamos no início do post.
Os fundadores também precisam se preparar para o processo sucessório e, aos poucos, descentralizar o poder e as tomadas de decisões de suas mãos. À medida que os herdeiros são incluídos na rotina das organizações, seus pontos fortes serão observados e os patriarcas devem confiar neles para que se responsabilizem por alguns projetos, de acordo com suas habilidades. É assim que começam a delegar até que os sucessores estejam preparados naturalmente para ocupar o trono, com o respeito dos colaboradores. É importante que fique claro para a equipe que o novo patrão está habilitado para o cargo.
A sucessão familiar é um processo complexo porque envolve também o lado emocional. Busque auxílio fora dos muros da organização. O suporte técnico e imparcial de empresas especializadas em processos sucessórios é importante para que tudo ocorra bem.
Para ajudar as empresas a planejar a sucessão familiar, a JValério Gestão e Desenvolvimento, empresa filiada à Fundação Dom Cabral (FDC), realiza o programa Parceria para o Desenvolvimento do Acionista e da Família Empresária (PDA). Há 20 anos, essa formação contribui para a longevidade de empresas e o fortalecimento profissional dos seus gestores.
O PDA aborda questões como acordos societários; visão sistêmica, coesão familiar e relações de confiança; governança corporativa; pulverização do patrimônio e gestão de riscos corporativos; e relações interpessoais e gestão de conflitos.
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