Em artigo publicado para a Revista DOM, o professor Alexandre de Araújo Castro fala sobre um caminho possível para organizações de médio e grande porte em busca de melhoria da performance, vantagem competitiva e inovação. Castro foi o convidado do Fórum Empresarial Live, que aconteceu na quarta-feira (28). Faça a sua inscrição para os próximos encontros online.
Proponho aqui uma reflexão para acionistas, dirigentes e altos executivos de organizações de médio ou grande porte. Imagine que, neste momento, você tem uma missão muito especial – substituir os principais gestores da empresa. Como selecionaria os novos contratados? Certamente, buscaria profissionais diferenciados que possam fazer melhores entregas. Toda função demanda algumas competências e habilidades específicas. Mas, além do conhecimento técnico, de processos ou sistemas, as empresas estão interessadas na postura e no comportamento do profissional. Qual seria, então, o perfil ideal? Há alguns anos, durante uma reunião de trabalho, fiz uma pergunta semelhante ao CEO de uma grande multinacional. Qual era o perfil profissional que aquela organização, líder mundial no seu setor, valorizava, queria atrair e reter em seus quadros?
A resposta veio rapidamente: “Ah, nós excluímos os analfabetos. Entendemos que existem três tipos de analfabetos: o primeiro é aquele que não sabe ler e escrever. Esse, infelizmente, não é candidato a trabalhar conosco. O segundo não domina sistemas e ferramentas de informática que fazem parte da realidade do colaborador de uma empresa como a nossa. O outro tipo de analfabeto é o profissional que não domina uma segunda língua. Somos uma empresa de atuação global e, frequentemente, precisamos remanejar colaboradores para outros países e esta é uma questão fundamental”.
Nossa conversa aconteceu em 1998, ou seja, 21 anos atrás. Muitas transformações importantes ocorreram de lá para cá. Inicialmente, em termos de conectividade e disponibilidade de informações. Naquela época, não tínhamos banda larga, Google, Wikipédia, Facebook, LinkedIn e tantos outros aplicativos e redes sociais. Nas últimas duas décadas, acompanhamos a evolução da internet e como as organizações e as pessoas se conectaram em uma grande rede mundial.
A disponibilidade e o acesso às informações também deram enormes saltos. No mercado, houve um empoderamento significativo dos consumidores. Hoje, além de bem informados, eles invadem sites de reclamações e redes sociais, com comentários e críticas, numa velocidade de visualização alarmante. Reputações são facilmente abaladas ou mesmo destruídas por esses movimentos. Segundo Philip Kotler, em pouco tempo não existirão mais empresas medíocres. É como se as organizações atuais estivessem dentro de um aquário – todos conhecem os preços, diferenciais, propósitos, boas ou más práticas e a reputação das empresas. Nesse cenário, somente as excelentes vão sobreviver.
A capacidade empreendedora de algumas pessoas está transformando o mundo em algo cada vez mais parecido com o icônico brinquedo do cubo mágico. Ou melhor, com uma esfera mágica. Que a todo momento muda de configuração, em função das transformações tecnológicas, econômicas, políticas e sociais. É fato que as mudanças significativas nos trazem desafios e oportunidades. Os recentes avanços tecnológicos desafiam, cotidianamente, produtos e serviços há anos estabelecidos e apresentam enormes oportunidades. Essa realidade evidencia a existência do novo tipo de profissional “analfabeto”, citado acima – aquele que não consegue ajudar as empresas a surfarem na nova onda de mudanças econômicas, sociais, políticas e tecnológicas. Um profissional que não sabe como contribuir para que a organização navegue por esse novo e revolto oceano. Ele não possui as competências necessárias para superar os desafios e aproveitar as novas oportunidades.
Por isso, é hora de mudar! O futuro vai acirrar a hipercompetição e teremos de acertar alvos em movimento. Nesse cenário, novas competências farão muita diferença. Com mudanças rápidas e intensas ocorrendo a todo momento, é preciso ter a capacidade de se antecipar a estes eventos. Mais do que isso, teremos de ser agentes que promovem as transformações, acompanham as tendências e estão sempre “aprendendo a aprender” (novas práticas, habilidades, tecnologias, modelos).
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Algo ainda mais fundamental e, ao mesmo tempo, muito difícil para alguns, é “aprender a desaprender”. Abrir mão de antigos modelos, velhos paradigmas e crenças, que tiveram muito valor no passado e nos trouxeram até aqui, mas não fazem mais diferença e podem até ser inadequados e prejudiciais. Como a história nos mostra, são os empreendedores que têm essas competências. A nova economia se caracteriza pela vantagem competitiva de organizações e pessoas que possuem competências empreendedoras. As mudanças atuais e futuras do ambiente econômico exigem que as empresas tenham colaboradores com perfil empreendedor.
Peter Drucker já antecipava, nos anos 1980: “As empresas de hoje, especialmente as grandes, simplesmente não sobreviverão nesse período de rápida mudança e inovação, a não ser que adquiriram competência empreendedora”. As empresas são uma ficção jurídica, composta por contratos, instalações, mobiliário, equipamentos e utensílios. Por si sós, não têm competências – estas são obtidas de seus integrantes. A mensagem de Drucker é clara: para sobreviver no mundo de hoje, as organizações precisam desenvolver a competência empreendedora dos colaboradores.
Dividimos e denominamos esses quatro estágios da seguinte forma:
1 Empreendedorismo – nesse estágio inicial, a empresa vive plenamente os comportamentos empreendedores. Seus fundadores iniciam o negócio pequeno, com grande parte da operação sendo executada ou acompanhada de perto por eles. Assim, os comportamentos empreendedores dos sócios permeiam toda a operação da empresa. Os sistemas são mais informais e há grande proximidade entre as pessoas. Em consequência, o processo decisório é ágil e a capacidade de adaptação às mudanças é grande.
2 Empresariamento – à medida que a empresa cresce e o volume de atividades aumenta, os empreendedores não conseguem mais executar ou acompanhar muitas operações. Os fundadores passam a assumir funções mais táticas e estratégicas do que operacionais. Nesse estágio, acontece a contratação de gestores, departamentalização e definição de processos – entra em cena a burocracia organizacional. É nesse momento que ocorre uma perda importante – os comportamentos empreendedores começam a desaparecer da operação. À frente das principais operações, onde existia um empreendedor, temos agora um gestor, que nem sempre apresenta atitudes empreendedoras. O ambiente organizacional se torna mais formal e burocrático, dificultando a agilidade na tomada de decisões e a capacidade de adaptação às transformações de mercado. Nessa fase, o crescimento já não acontece com a mesma taxa inicial, porque a empresa atingiu a maturidade e já conquistou sua participação no mercado.
3 Morte – com o passar do tempo, mudanças intensas ocorrem com uma velocidade cada vez maior. Surgem novas tecnologias, processos mais eficientes, produtos e serviços substitutos, novos entrantes, mudança de hábitos de consumo, medidas regulamentares e uma série de outros eventos. Tudo isso vai diminuindo o ciclo de vida de produtos e serviços, tornando-os ultrapassados ou obsoletos. A empresa que não se adapta a essas transformações, se torna um player menos importante do que foi no passado. Em muitos casos, o resultado será a venda, fechamento ou falência da organização
4 Inovação – a única opção da organização para enfrentar e superar os desafios citados é promover continuamente a inovação. Buscar novas oportunidades, assumir riscos, se adaptar às mudanças, se antecipar às tendências, inovar produtos, serviços e processos, buscar novas tecnologias, novos mercados e, muitas vezes, um novo modelo de negócio. Somente assim, conseguirá manter o diferencial competitivo e alcançar o crescimento continuado.
Mas, como já dissemos, uma organização nada mais é que um grupo de pessoas. Afinal, tecnologias, hardwares, softwares e ferramentas de gestão são recursos disponíveis a todas as empresas. A inovação somente acontecerá se os gestores adotarem as atitudes adequadas e as ações necessárias. Os comportamentos ligados à inovação (tomada de riscos, busca de informações e oportunidades, melhoria de eficiência) são características de empreendedores diferenciados.
As empresas que se encontram no estágio 2 do ciclo enfrentam um grande paradoxo: precisam de comportamentos empreendedores para inovar, mas têm suas principais operações gerenciadas por pessoas pouco empreendedoras. Só há uma solução para esse dilema: seus gestores precisam adotar os comportamentos característicos dos empreendedores de sucesso. Aí está a importância e a necessidade de desenvolver neles o mindset e os comportamentos observados nos fundadores. Também é fundamental promover mudanças internas para tornar o ambiente organizacional mais propício às iniciativas empreendedoras dos colaboradores. Esse é o imperativo de uma organização de médio e grande porte – desenvolver o intraempreendedorismo.
*Alexandre de Araújo Castro: Mestre Profissional em Administração, com ênfase em empreendedorismo e inovação, pela PUC Minas/FDC. Possui MBA em Gestão de Negócios pela FDC e cursos de extensão em empreendedorismo e inovação na Babson College e na University of California. Alexandre é instrutor credenciado pela ONU para ministrar treinamento de desenvolvimento de comportamentos empreendedores.
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