Começar a olhar para a alternância de poder desde cedo é a chave para uma transição bem-sucedida
Existe um momento certo para falar sobre sucessão empresarial? Sim, e ele se chama agora. Por se tratar de uma questão repleta de detalhes técnicos, mas que também envolve, sobretudo, aspectos emocionais e afetivos, não é algo que possa ser negligenciado. Pelo contrário, pode ser muito complexo e levar anos para ser concluído.
Ao mesmo tempo em que você lê este artigo, alguma ação voltada à sucessão empresarial deve estar simultaneamente acontecendo nas empresas, familiares ou não. Bom, pelo menos deveria. A bem da verdade, não é preciso esperar o avanço da idade do atual gestor, muito menos acontecer um infortúnio que venha a afastar ou perder o líder da organização, a fim de que este processo vital comece a ser desenhado.
Descubra como chegar ao timing ideal por meio do brainstorming abaixo.
O papel de cada um na iminência do poder
Envolver os herdeiros sucessores no planejamento da sucessão empresarial desde cedo é fundamental para que possam aprender e se preparar para assumir a liderança. Da mesma forma, apenas um nível de conhecimento profundo do negócio, bem como maturidade profissional, será capaz de construir uma alternativa na qual o melhor para o futuro da empresa e da família seja optar por um gestor que venha do mercado ou dos colaboradores preparados para o cargo.
Seja como for, existe um caminho seguro adotado por muitas companhias quando chega a hora da alternância de poder. Tudo para evitar desentendimentos que coloquem não só a lucratividade em risco, como os rumos da atividade em si. Um panorama que, inclusive, leva muitas empresas familiares a fecharem suas portas antes de chegarem à terceira geração.
Alternância de poder requer planejamento
No caminho em busca de mais conhecimento, considerar a experiência de quem já esteve em nosso lugar até galgar outros patamares tem tudo para tornar situações como a da sucessão empresarial um case de sucesso a ser reconhecido e copiado. Portanto, criar um planejamento consistente nesse sentido nunca será perda de tempo ou ativo.
Embora a passagem de bastão não esteja totalmente isenta de riscos, há como minimizá-los. Em primeiro lugar, recomenda-se iniciar os debates sobre sucessão empresarial, tanto com os acionistas como com os demais funcionários e stakeholders, tão logo se conquiste uma condição financeira estável e organizada. Deixar para pensar nisso em meio à crise costuma gerar ruídos na comunicação e prejudicar a tomada de decisões.
Ao reconhecer o profissional capaz de tornar a sucessão uma realidade palpável, ele deverá passar por treinamentos, oportunidades de desenvolvimento e estar envolvido em projetos estratégicos. Após reunir essa “bagagem”, entende-se que ele finalmente estará pronto para tamanha responsabilidade.
Por fim, a sucessão, especialmente em empresas familiares, deve ser assessorada por profissionais experientes e qualificados, que possam tratá-la de forma isenta e transparente.
Envolvimento com os sucessores
Uma vez que o fundador da empresa tenha filhos, é provável que eles exerçam diferentes tipos de influências na dinâmica organizacional. Vejamos as duas perspectivas comuns e qual a maneira mais indicada de lidar com elas.
É da natureza humana querer seguir os passos do pai, quando ele é um empresário de sucesso a vontade se potencializa. Se houver mais de um herdeiro, o movimento deve acontecer por merecimento e know-how, não pelos laços sanguíneos ou gratidão. Nesse momento, a governança faz diferença, pois com ela as regras serão claras e igualitárias. Inclusive, as chances de outros herdeiros questionarem direitos na gestão da sociedade sem possuírem o devido preparo diminuem. Aliás, a vitalidade da empresa, muitas vezes, depende disso.
Ver os filhos administrando a empresa em conjunto, com poderes equalizados, costuma ser o desejo do patriarca. Contudo, essa condição raramente acontece. Pode-se existir descendentes que construíram carreiras em outras áreas, os que possuem seus próprios negócios, ou até mesmo os que não tem nenhum interesse em administrar os negócios (ou seja, quer tão somente receber suas quotas e retirar os dividendos).
Caso isso ocorra, os membros da família que não fazem parte da administração, sendo apenas titulares de quotas, irão receber menos em comparação com os que integram o quadro de colaboradores. Isso porque além de dividendos, os herdeiros atuantes terão a remuneração pelo trabalho realizado na companhia.
Então, definir o papel de cada um e as condições e requisitos para assumir um cargo na direção é de suma importância. Afinal, evitará fomentar uma ilusão de que somente pelo fato de ser um familiar/herdeiro poderá se tornar um diretor ou executivo.
Comunicação adequada com os stakeholders
Considerar o impacto da sucessão empresarial nos stakeholders, tais como colaboradores, clientes, fornecedores e investidores é indispensável. Deve-se comunicar claramente o processo para essas partes e garantir que elas se sintam confortáveis com a transição.
Alçar voos mais altos, chegar ao patamar das gigantes e ocupar cargos de alto escalão nem sempre acontece do dia para a noite, mas com foco e determinação se torna perfeitamente possível. Por isso, é tão importante investir em profissionalização e formação contínua. Esta é a missão da JValério, potencializar a carreira de profissionais que almejam progredir sempre!
Em parceria com a Fundação Dom Cabral (FDC), a JValério promove um programa para executivos batizado de “Governança Corporativa em Empresas Familiares”.
O objetivo da solução é justamente promover uma discussão entre os membros de empresas familiares e gestores sobre as principais práticas de governança que impactam a concretização de uma gestão profissional do negócio, pensando na longevidade da organização. Para saber mais, acesse: GOVERNANÇA CORPORATIVA EM EMPRESAS FAMILIARES - JValério (jvalerio.com.br).
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