Abrir a estratégia é uma decisão ousada, mas que pode render resultados transformadores no modelo de gestão quando feita de maneira planejada, gradual e colaborativa
A estratégia organizacional é uma ferramenta fundamental para traçar um objetivo e definir os passos para alcançá-lo, levando em conta as ameaças e oportunidades externas e, principalmente, as forças e fraquezas de uma empresa. Entre os especialistas em gestão e desenvolvimento de organizações a opinião é unânime: investe-se tempo, energia, conhecimento, recursos e pessoas na elaboração de uma estratégia. Apesar disso, o sucesso pode não ser garantido diante de alguns fatores que podem atrapalhar sua formulação e execução, entre eles, visões limitadas da equipe que a elaborou frente às forças de mercado, aos concorrentes e às necessidades dos clientes.
Christian Stadler, professor de gestão estratégica da Warwick Business School, no Reino Unido, Julia Hautz e Kurt Matzler, professores na University of Innsbruck, na Áustria, e Stephan Friedrich von den Eichen, professor de inovação na University of Bremen, na Alemanha, apresentaram uma solução para lidar com esses desafios. Para os estudiosos, é preciso abrir o processo estratégico. De acordo com eles, a atitude é benéfica porque possibilita acesso a outras fontes de conhecimento, amplia a consciência dos líderes sobre preconceitos, aumenta a adesão à proposta e, consequentemente, acelera a execução. Além disso, a abertura concede tempo e habilidade para dominar disrupções.
Uma pesquisa realizada pelo grupo de professores revelou que mais da metade das estratégias elaboradas por executivos europeus e americanos não obtiveram sucesso. O levantamento foi feito em 2018. Na ocasião, eles entrevistaram 201 profissionais que confirmaram desempenho abaixo do esperado nas estratégias criadas por eles nos últimos três anos. Segundo o estudo, o índice de fracasso dos planejamentos estratégicos oscila entre 50 e 90%. O percentual é alarmante uma vez que o investimento em dólares passa de nove casas decimais. Em média, as empresas investem US$ 30 bilhões por ano em consultorias, e os executivos gastam, pelo menos, 20% do tempo de trabalho debruçado sobre as estratégias.
O principal temor dos CEOs ao considerar a abertura de uma estratégia é estimular e, posteriormente, lidar com a “rebeldia” de colaboradores, cujas ideias, para eles, poderiam desestabilizar a empresa e expor fragilidades. Além disso, argumentam que o fechamento é favorável porque evita o plágio e roubo de ideias pelos concorrentes.
Os resultados, entretanto, mostram o contrário. Quando o C-level rejeita novas ideias e centraliza a elaboração da estratégia, a probabilidade de entregar um pensamento isomórfico é grande. Garimpar novas ideias torna-se extremamente difícil em corporações fechadas em razão de que esse tipo de ambiente estimula a competitividade entre os setores, que começam a correr de forma isolada, ao invés de trabalhar em grupo para chegar a um resultado comum e salutar. Outro ponto cego é o pensamento tendencioso. Equipes de elite podem favorecer determinada informação por considerar que aquela é a melhor escolha. Deixam de lado, portanto, dados valiosos que poderiam poupar a organização de falhas e revelar preconceitos.
Um dos métodos utilizados na abertura de estratégias organizacionais é a participação do baixo escalão e de profissionais que não fazem parte da empresa. Foi isso que fez a alemã Saxonia Systems. Depois da crise da bolha imobiliária de 2008, a desenvolvedora de sistemas viu suas receitas caírem em 40%. Os clientes dela começaram a migrar para outras empresas maiores e que ofereciam preços mais baratos. Prontamente, a diretoria lançou sprints de estratégias, onde os gerentes se reuniam a cada quatro meses. Após isso, ampliou a participação para 20% do quadro de funcionários. Juntos, criaram uma nova estratégia de especialização em gestão de projetos. Em 2019, a receita da Saxônia triplicou para € 35,2 milhões.
Fazer a abertura de forma gradual também é uma boa escolha para quem ainda enfrenta resistência e tem como valor o tradicionalismo. A dica é analisar a carteira de negócios e classificá-los em três frentes: os que estão em disrupção, os que estão sob ameaça de disrupção e os que não estão sob ameaça. A Oetker fez isso em 2021, quando percebeu que precisava fazer mudanças defronte ao declínio na venda de cereais, mesmo com lançamento de linhas novas de produtos. Os executivos decidiram abrir a estratégia para atores externos e funcionários de linha de frente de uma unidade menor. O trabalho girou em torno de tendências, otimização individualizada de saúde e desenvolvimento de produtos com base em dados e construção de comunidade, que culminou na descoberta de concorrentes que poderiam revolucionar o negócio do setor.
Fazer o exercício do Concorrente Pesadelo, da IMP Consulting, é outro método recomendado pelos professores Stadler, Haustz, Matzler e Eichen. Funciona da seguinte maneira: os envolvidos no pensam em um concorrente fictício que seria capaz de provocar a disrupção da empresa. O workshop deve abranger executivos, funcionários de médio e baixo escalão, além de atores externos.
Em 2016, a Voestalpine, empresa de soldagem de aço, reuniu 20 participantes externos e 15 internos por quatro dias para fazê-lo. Foram selecionados funcionários de vários setores como operacional, marketing, vendas e visão corporativa. O time pensou em vários fatores que poderiam disruptar a empresa, como produção sustentável, reciclagem, materiais que poderiam substituir o aço e mudanças de hábitos de mobilidade. Ao final, cada equipe apresentou um pitch de modelo de concorrente imaginário e as criações foram impressionantes. Observou-se que os participantes externos foram mais ousados que os internos, trazendo um contrapeso interessante para a empresa. Em 2018, a Voestalpine lançou o aço livre de CO2, criando a maior instalação piloto do mundo de hidrogênio livre. Em 2021, detinha a patente de produção de aço neutro em carbono. Todo esse processo foi motivado pela crise de 2017, quando a empresa enfrentou redução de demanda e concorrência da China.
De acordo com Stadler, Haustz, Matzler e Eichen, nova mentalidade, colaboração, transparência e paciência são atribuições necessárias para promover a abertura da estratégia. É imprescindível, portanto, que haja compromisso, não só dos líderes da empresa, como da equipe de elite. Sem a adesão das lideranças de todos os setores, a proposta dificilmente será levada adiante. Outro ponto importante, segundo eles, é a criação de novas estruturas e desenvolvimento de capacidades. Abrir a estratégia pode soar de forma empolgante para uma empresa, mas a frustração pode vir ao perceber que não é possível colocá-la em prática por falta de recursos. Parcerias e participações em eventos de pitchs de negócios, por exemplo, são boas oportunidades para ampliar iniciativas existentes, apresentá-las a investidores, conhecer novos profissionais e ter ideias inovadoras. A pesquisa realizada pelos professores na Europa apontou que menos de um terço das estratégias de empresas mapeadas foram abertas. Porém, elas representam 50% das receitas e lucros das empresas.
Transformação digital e ESG são apenas algumas das tendências que vieram para ficar e que devem estar presentes no modelo de gestão das empresas, por exemplo. Muitos gestores têm dificuldade de inserir as disrupções no planejamento estratégico e é nesta hora que a JValério Gestão e Desenvolvimento e a Fundação Dom Cabral (FDC) são aliadas das lideranças. Por meio do PAEX - Parceiros para Excelência, elas apresentam para as médias empresas as novas soluções exigidas pelo mercado e que agregam valor à marca.
No PAEX são realizadas uma série de ações que possibilitam que as lideranças identifiquem riscos e ajam de forma preventiva e antecipada perante os desafios que surgem no universo da gestão corporativa.
O PAEX faz um raio-x das condições da empresa e suas potencialidades, atuando em todas as áreas do negócio ao apurar como está a situação em cada um deles (do marketing, para as finanças e a logística, por exemplo). A finalidade é garantir o alcance de resultados perenes nos curto e longo prazos.
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