Gestores que atuam no planejamento e gestão devem garantir o engajamento das equipes numa nova cultura de trabalho com foco na sustentabilidade para tornar negócio longevo
É o Conselho de Administração, formado por fundadores, CEO’s, CFO’s e até por conselheiros independentes, que atua para perpetuar o legado e traçar estratégias para a longevidade de uma organização. Esses dois fatores passam pelo planejamento estratégico e pelo desenvolvimento sustentável. Afinal, a manutenção de um negócio depende de recursos naturais, que são finitos e que devem orientar a produção e o consumo.
Quando falamos em sustentabilidade podemos olhar para dois horizontes: o da redução do uso de matérias-primas e produtos e o do aumento da reutilização e da reciclagem. O esgotamento dos recursos pode interferir na diversidade biológica e, consequentemente, na existência humana, como também no crescimento econômico.
A sociedade depende, portanto, de um ciclo virtuoso implementado nas empresas: não existe longevidade sem sustentabilidade. As duas andam de mãos dadas por um caminho que pode ser até tortuoso, mas que é sem volta.
E foi com essa preocupação com o desenvolvimento sustentável, que uma nova sigla passou a fazer parte da alta gestão: a ESG (Enviromental, Social, Government). O termo foi citado pela primeira vez em um relatório de 2005 intitulado "Who Cares Wins" ("Ganha quem se importa", em tradução livre), iniciativa liderada pela Organização das Nações Unidas. A sigla remete aos efeitos e ações das empresas envolvendo o meio ambiente, o social ou a comunidade em geral, e a governança.
E não é apenas mais um modismo do universo corporativo. Num cenário em que o aquecimento global e seus efeitos sobre a natureza já afetam os negócios e as economias de países inteiros, as organizações do setor produtivo estão sendo convocadas a repensar seu modelo de atividade de forma radical, priorizando a sustentabilidade, a responsabilidade social e os princípios éticos na gestão.
E quem norteia todas essas questões? É o Conselho Administrativo. Daí a importância dos executivos que formam esse órgão estarem sintonizados com a ESG e entender claramente que os propósitos do negócio precisam estar alinhados às três palavras que formam essa sigla.
Dalton Sardenbenger, professor da Fundação Dom Cabral (FDC), afirma que a ESG faz parte da agenda das companhias no mundo todo, inclusive no Brasil. A consultora Egon Zehnder, Angela Pégas, também acredita que a temática está nas pautas dos Conselhos.
“Principalmente nos últimos dois anos houve uma provocação da sociedade e as companhias abertas precisaram ser mais pró-ativas neste sentido. O “S” da sigla ganhou mais força quando chegou a pandemia. Há uma demanda no mercado por executivos com conhecimento na área de transformação digital e com preparo no tema ESG”, avalia a consultora.
Paulo Iserhard, que atua como Conselheiro Independente, acredita que a questão da ESG pode ser considerada um tema novo na governança e que depende da maturidade dos Conselhos. E quando ele encontra resistência para que as empresas coloquem os três elementos da sigla em prática, argumenta que a ESG é uma questão de reputação e da manutenção da longevidade do negócio.
“Com exemplos, referências e cases, busco mostrar para acionistas e conselheiros que os benefícios são tangíveis. Além disso, procuro apresentar a ESG como um investimento e não um custo, que vai impactar na sustentabilidade e crescimento do negócio. Construir uma empresa longeva é a essência do papel do Conselheiro”, afirma Iserhard.
Para Angela Pégas, a implementação da ESG está ligada à cultura organizacional das empresas. “Aquelas abertas à transformação, à mudança, encorajam as pessoas a agirem e tornam o ambiente mais favorável para que seja realizada. É importante ter uma boa comunicação entre executivos, lideranças e o conselho para que isso seja um tema fluido”, diz.
Paulo Iserhard cita que já vivemos no Brasil ‘modinhas’ que procuravam atender demandas do mercado por meio de checklists, mas com a ESG esse comportamento não funciona. “A adoção exige uma transformação cultural, sobretudo das lideranças, para que imponham sistemas próprios. Não se compra ESG na farmácia”.
Milton Nassau, Conselheiro da Codemig, argumenta ainda que avalia como positivo o fato da implementação da ESG ser algo lento. “Foi assim também com a compliance e com a governança, porque ambos exigem uma transformação cultural na organização. Quando se torna um mero checklist não é uma ação genuína e o efeito rebote é amargo. A ESG precisa de um tempo para decantar e transformar seu propósito em cultura”, finaliza.
As companhias focadas que tratam como prioridade a proteção ao meio ambiente, o engajamento com a sociedade e a disponibilização das melhores práticas de governança interna tendem a ser focadas no longo prazo. No mercado, essas características transmitem a imagem de solidez e confiança. Além disso, a responsabilidade social é encarada como uma das promissoras e prioritárias práticas de negócio e gestão do século 21.
A FDC e a Fundação J Valério e Desenvolvimento oferecem para as empresas o PAEX (Parceiros para a Excelência). O programafortalece culturas de gestão na equipe, aprimora o relacionamento com a comunidade, clientes e fornecedores e ajuda as empresas a colocarem ações ambientais e projetos sociais em prática.
O professor orientador da FDC e da JValério, que estará à frente do PAEX na companhia, com mentorias personalizadas, é um parceiro do negócio do empresário: um verdadeiro conselheiro do processo de facilitação da gestão para que ela consiga identificar as melhores oportunidades e observar ameaças de riscos, sejam eles internos e externos ao negócio.
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