Como fica a empresa familiar quando o filho assume o lugar do Pai

Imagine a seguinte situação: o presidente de uma empresa passa o bastão para o seu filho. Nesta nova gestão surgem mudanças de direcionamento e de tecnologia dentro da companhia e essas alterações de rumo acabam despertado algumas situações: - Desconfiança dos demais sócios com o direcionamento; - Falta de confiança com a falta de experiência do novo Presidente; - Pressão pela manutenção de resultados; - Pressão para aumentar os ganhos da empresa; A temida frase “quando o seu pai fundou esta empresa…” pode assombrar e desafiar os brios do novo mandatário. Mas até que ponto este tipo de pressão pode atrapalhar o desempenho da empresa? Eduardo Valério, diretor-presidente da JValério, associada à Fundação Dom Cabral,explica que a gestão da empresa familiar deve implantar um sistema de métricas, indicadores e acompanhamento de resultados onde haja o alinhamento entre o planejado e o realizado. “Uma vez implementado este sistema de acompanhamento de resultados é possível reduzir o impacto de conflitos de expectativas entre as gerações. É comum que os filhos demandem maior ‘ velocidade’ no andamento das ações e estratégias da empresa, mas nem sempre esta velocidade pode ser a melhor decisão” explica Eduardo, complementando que é neste momento que entra em cena o conselho de administração, ideal para equalizar as expectativas de curto, médio e longo prazos. Modernização versus experiência As novas gerações possuem mais informações e ferramentas tecnológicas e as gerações anteriores possuem a experiência. Para conseguir obter o melhor destes dois mundos e evitar atritos, Eduardo explica que a mescla destas competências deve ser orquestrada por um órgão isento e tecnicamente preparado como o conselho de administração. Egos familiares Uma mudança na empresa familiar pode alterar os egos dos envolvidos. Para evitar problemas, Eduardo da alguns conselhos. “O ego deve ficar do lado de fora da empresa. Uma empresa bem administrada é aquela onde há um alinhamento enter sócios e familiares quanto ao planejamento estratégico da empresa, com os papéis e as responsabilidades de cada um e a forma de avaliar a performance”. Para Eduardo Valério, aqui prevalece a meritocracia, ou seja, na organização o desempenho deve ser medido pelos resultados aferidos através dos indicadores, portanto sem espaço para vaidades e egos. “Todas as relações dentro da empresa devem ser modeladas e alinhadas na implantação do sistema de Governança da Empresa Familiar. Este sistema sofrerá alterações na medida que a empresa/família amadureça o seu processo de governança e plano de sucessão” completa Eduardo.